Maraming mga samahan ngayon na nakikipagpunyagi sa pagbabago at bumagsak sa pagtupad ng kanilang panghuli na paningin na gumugol ng hindi mabilang na mga araw, linggo at buwan - hindi pa banggitin ang mga mapagkukunan - sinusubukan na maunawaan kung bakit hindi nila maiiwasan ang mga hadlang na nakaharang sa kanila. At madalas, hindi nila masyadong matukoy kung ano ang mga hadlang na iyon.
Sumulat ako ng isang artikulo noong 2013 kung saan pinag-usapan ko ang silo mentality at ilan sa mga paraan ng mga samahan na maaaring gumawa ng mga hakbang sa pag-aalis ng istraktura at mga hadlang sa pag-uugali na pumipigil sa komunikasyon, pakikipagtulungan at sa huli - tagumpay.
Ang kaisipan ng silo ay maaaring tukuyin bilang isang naka-set na kasalukuyan kapag ang ilang mga kagawaran o sektor ay hindi nais na ibahagi ang impormasyon sa iba sa parehong samahan. Ang ganitong uri ng kaisipan ay magbabawas ng kahusayan sa pangkalahatang pagpapatakbo, magbabawas ng tiwala at moral, at maaaring mag-ambag sa pagkamatay ng isang produktibong kultura ng kumpanya.
Ang Silo ay isang termino para sa negosyo na naipasa at napag-usapan sa maraming mga talahanayan ng boardroom sa huling 30 taon. Hindi tulad ng maraming iba pang mga naka-istilong termino sa pamamahala na ito ay isang isyu na hindi nawala sa mga nakaraang taon. Ang mga silo ng kagawaran ay nakikita bilang isang lumalaking sakit para sa karamihan ng mga samahan ng lahat ng laki. Tungkulin ng mga pinuno ng ehekutibo at pamamahala na ihanda at bigyan ng kasangkapan ang kanilang mga koponan ng wastong itinakda at pananaw upang masira ang mga mapanirang hadlang sa organisasyon.
Isang Aralin mula sa Militar
Sa marami sa aking mga sinulat, pinapantay ko ang patuloy na pagbabago ng pandaigdigang kapaligiran ng negosyo sa post ng 9-11 na katotohanan ng militar. Ilang taon sa mga giyera, sinimulang mapagtanto ng mga puwersang Amerikano at koalisyon ang mekanismo ng ikadalawampung siglo na militar ay hindi gagana laban sa isang mapanganib, pabago-bago at malawak na desentralisadong kaaway. Kami ay may pinakamahusay na mandirigma, mga dalubhasa sa intelihensiya at mga organisasyong sibilyan na nasa aming pagtatapon ngunit hindi pa sapat na mabilis upang gumalaw sa bilis na kinakailangan ng mga giyera na ito.
Sa mga koponan ng Navy SEAL - at ang antas ng platun, tropa at Koponan, lumalapit kami sa pamumuno, pakikipagtulungan at komunikasyon sa isang desentralisadong pamamaraan. Ngunit isipin ang pagtatambak sa lahat ng iba pang mga maginoo na puwersa, mga ahensya ng intelihensiya at mga kakampi na pwersa sa buong mundo na sumusubok na gumana patungo sa isang solong misyon. At naiintindihan ba ng malinaw ng lahat ang solong misyon na iyon? Ibig bang sabihin nito ng iba`t ibang bagay sa iba`t ibang tao? Malinaw bang tinukoy ang 'ano' ngunit ang 'gaano' mas maluwag na tinukoy ng iba't ibang mga yunit?
Sa mga unang araw, marami ang sasang-ayon na oo, ang mga puwersang koalisyon na nagtatrabaho upang mapatay ang mga insurhensya at talunin ang Al Qaeda sa Iraq, halimbawa, ay nagkahiwalay ng mga pangitain kung paano maisasakatuparan ang matayog na layunin. Bakit? Sa malaking bahagi dahil sa isang hindi malinaw na paningin, mga burukrasya at mga silos ng organisasyon.
Ang tradisyunal na hierarchical na mga istraktura, mga cross-branch na sub-kultura at mga pamamaraan sa pagbabahagi ng impormasyon ay nakikipaglaban sa amin. Ang mga nakatatandang pinuno sa wakas ay napagtanto na ang militar sa pangkalahatan at iba't ibang mga puwersa ng gawain sa dulo ng sibat ay kailangang baguhin sa mga modernong dalawampu't isang siglo na mga samahan na nakahanay sa likod ng isang solong salaysay para sa pangitain.
Kung nakapagtrabaho ka na sa isang malaking korporasyon maaari itong pamilyar sa iyo. Sa totoo lang, maaari din itong magkaroon ng mga maliliit na negosyo.
Ang Mga Istrakturang Pinipigilan Ka
Hindi ko maisip ang maraming mga samahan doon na ayaw maging mas nakikipagtulungan, magkaroon ng isang nakahanay na paningin, mas mahusay na makipag-usap o mapabuti ang tiwala at pananagutan. Hindi mo kailangang maging isang CEO o magkaroon ng isang MBA upang maunawaan kung paano ang lahat ng mga bagay na iyon, kapag naipatupad nang maayos at nakatanim sa kultura, ay hahantong sa kamangha-manghang pagbabalik sa pananalapi. Gayunpaman, maraming mga samahan ang nakikipagpunyagi sa kanilang mga makasaysayang sistema at istraktura na hindi nais na lumayo sa kanila. Nangangamba sa pagkawala ng kontrol.
Mga Silo at Mayroong Epekto sa Vertical at Pahalang na Pag-align
Ang pakikipag-usap tungkol sa 'higit pa' na pakikipagtulungan at paglikha ng mga cross-functional na koponan ay mahusay, ngunit maaari rin itong mabigo nang walang malinaw na ibinahaging pag-unawa sa salaysay sa likod ng panghuling misyon. Kadalasan, hindi bababa sa mula sa isang pananaw sa labas, panloob na patayong pagkakahanay sa misyong nasa kamay ay maaaring maging mabuti habang ang pahalang na pagkakahanay sa mga silo ay kulang. Ang mga sub-kultura at ideya kung paano makamit ang layunin ay maaaring magkakaiba na hahantong sa mga kagawaran, dibisyon o 'cross-functional' na mga koponan na talagang gumana laban sa bawat isa sa maraming paraan.
At kung minsan, ang mga silo ay umiiral nang parehong patayo at pahalang sa parehong oras. Ang mga nakatatandang pinuno ay walang sapat na pag-access sa mahalagang ground intelligence mula sa kanilang mga front line tropa habang ang mga direktiba at impormasyon mula sa itaas ay nawala sa pagsasaling bumababa.
Pagkasira ng Silo - Isang Halimbawa
Sa aking huling kumpanya, gumawa kami ng isang nabagong paningin upang maging sa isang mas mahusay na posisyon upang mag-disenyo at maglagay ng tunay na isinama na mga solusyon para sa aming mga kliyente. Ngunit upang aktwal na makamit ito, lumampas ito sa mas mahusay na pagtatasa ng data, malikhaing pag-iisip at pagtatambak ng maraming mga serbisyo sa tuktok ng bawat isa. Ang mga pasadyang istratehiya ay nangangailangan ng isang bagong diskarte sa pagkuha ng talento, mga istruktura ng departamento at karamihan sa aming mga umiiral na proseso. Pinagsama namin ang mga koponan para sa mas mahusay na pakikipagtulungan, nagpatupad ng mga bagong mekanismo ng gantimpala, muling binago ang mga istraktura ng pag-uulat, muling idisenyo ang buong tanggapan at literal na natumba ang mga pader - literal at matalinghaga.
Hindi nito sasabihin na ang solusyon ay ganap na lumayo mula sa tradisyunal na mga hierarchy at magtayo lamang ng mga bukas na network at mga koponan na walang mga istraktura at mapagkukunan upang suportahan ang mga ito - na maaari ding mapinsala sa maraming mga organisasyon. Ngunit ang isang piraso ng pareho ay maaaring magdala ng katatagan at pakikipagtulungan sa parehong oras. Sa kapaligirang ito, mas mabilis na gumagalaw ang komunikasyon, tumataas ang pagkatuto, maaaring mailapat ang mga aralin sa mga kagawaran at diskarte na nakahanay upang suportahan ang isang solong paningin.
Ang Mga Pag-uugali at Mindset Na Kailangang Lumipat
Ang silo mindset ay hindi lilitaw nang hindi sinasadya at hindi rin ito isang pagkakataon na ang karamihan sa mga samahan ay nakikipaglaban sa mga interdepartmental turf wars. Dapat nating tugunan ang katotohanang ang mga silo sa pang-organisasyon ay maaari ding maging resulta ng isang hindi tugmang koponan ng pamumuno, at ang salungatan na iyon ay umuusbong na magdulot ng kaguluhan at ang mga empleyado ay natatakot na idikit ang kanilang leeg.
Maraming mga ehekutibo ang maaaring tumingin sa kanilang samahan at ibasura ang mga pagiging hindi epektibo ng kagawaran at kakulangan ng mga cross-functional na solusyon dahil sa mga wala pa sa gulang na empleyado, kakulangan ng pangunahing pagsasanay, o simpleng kawalan ng kakayahan para sa ilang mga empleyado na maglaro ng mabuti sa isa't isa. Sa kasamaang palad, habang ang mga pag-uugali na ito ay maaaring isang resulta ng silo mentality; hindi ito karaniwang sanhi ng ugat. Ang mga pagpapalagay na ito ay talagang hahantong sa pangmatagalang pinsala sa samahan sa kabuuan sa pamamagitan ng paglikha ng sama ng loob at pagkutya sa loob ng mga koponan. Responsibilidad ng pangkat ng pamumuno na kilalanin ito at tumaas sa itaas upang lumikha ng mabisa, pangmatagalang mga solusyon na nasusukat, maisasagawa, at makatotohanang.
Paano Magtagumpay sa Mga Komplikadong Kapaligiran
Ang mga organisasyong magtatagumpay sa mas pabagu-bago at kumplikadong kapaligiran sa negosyo ay hindi dapat paunlarin at regular na maipaabot ang isang nakahanay na paningin - at ang tukoy na salaysay upang suportahan ito - ngunit sagutin din ang mga katanungan:
'Ano ang mga pag-uugali at pag-iisip na kailangang baguhin upang makamit ang layuning ito?'
'Ano ang mga hadlang na dapat sirain upang magawa ang pagsisikap na baguhin ito?'
Ang mas makabuluhang pagbuo ng relasyon sa labas ng mga silo na mayroon ang mga tao ay unti-unting magpapalabo ng lakas ng mga hadlang na iyon. Nagpapabuti din ito ng tiwala at kahandaang regular na magbahagi ng mahalagang impormasyon. Ang bawat isa ay nagtatrabaho patungo sa isang karaniwang layunin at naiintindihan ng lahat ang kanilang mga tungkulin sa paglipat ng barko sa direksyong iyon.
Hindi ito naganap nang magdamag, ngunit kapag ang mga nakatatandang pinuno sa buong ranggo ng militar, lalo na sa mga espesyal na operasyon, ay nasa likod ng pagsisikap sa pagbabago na ito, sinimulang ipakita ang kanilang mga bagong pag-uugali at pinag-uusapan ang bagong pangitain araw-araw; noon lamang hindi nagsimulang lumipat ang kultura upang umayon sa paningin at diskarte.
Narito ang 5 mga hakbang upang hikayatin ang isang pinag-isang harap at buksan ang mga linya para sa pakikipag-usap ng isang malakas na paningin para sa pagbabago.
1. Lumikha ng Pinag-isang Paningin.
Tulad ng isinulat ni Patrick Lencioni sa kanyang librong Silos, Politics at Turf Wars; 'Silos - at ang mga digmaang karerahan ng kabayo na pinagana nila - sinisira ang mga samahan. Sinasayang nila ang mga mapagkukunan, pinapatay ang pagiging produktibo, at pinanganib ang nakamit na mga layunin. ' Nagpapatuloy siya upang payuhan ang mga pinuno na sirain ang mga silo sa pamamagitan ng paglipat ng mga nakaraang isyu sa pag-uugali at tugunan ang mga isyu sa konteksto na naroroon sa gitna ng samahan. Para sa maraming mga samahan, nangangahulugan ito na hindi lamang ang lahat ng mga empleyado ng kumpanya ay kailangang magkasunod sa parehong direksyon, ngunit ang mga ehekutibong koponan ay dapat na makatuon at nangunguna sa pagpipiloto ng bangka.
Kailangang sumang-ayon ang pangkat ng pamumuno sa isang pangkaraniwan at pinag-isang paningin para sa samahan. Dapat mayroong isang malaking antas ng pagbili ng ehekutibo at pangunahing pag-unawa sa mga pangmatagalang layunin ng kumpanya, layunin ng departamento, at mga pangunahing pagkukusa sa loob ng pangkat ng pamumuno bago maipasa ito sa mga koponan. Ang isang pinag-isang koponan ng pamumuno ay maghihikayat ng tiwala, lumikha ng kapangyarihan, at ihihiwalay ang mga tagapamahala mula sa kaisipan ng 'aking kagawaran' at sa pag-iisip na 'aming samahan'. At ang mga pinuno ay dapat na naayon sa lahat ng kanilang pag-uugali bago sundin ang iba.
2. Trabaho Tungo sa Pagkamit ng Isang Karaniwang Layunin.
Sa sandaling sumang-ayon ang pangkat ng pamumuno sa labis na pag-arching na pinag-isang paningin ng samahan, mahalagang matukoy ng pangkat na ito ang napapailalim na mga problema sa ugat na maaaring maging sanhi ng ripple effect ng mga silo. Maraming mga beses maraming mga taktikal na layunin at layunin na nakilala, ngunit nasa sa koponan ng Pamumuno na manatili sa gawain at tukuyin ang solong, husay na husay na binabahagi sa kanila bilang nangungunang priyoridad. Kapag ang 'elepante sa silid' ay nakilala mahalaga na ang lahat ng mga ehekutibo at lahat ng mga miyembro ng pamamahala ay nagtutulungan tungo sa pagkamit ng karaniwang layunin. Mahalaga rin na ang lahat ng mga empleyado ay may kamalayan sa layuning ito at maunawaan kung paano sila makakagawa ng isang epekto nang paisa-isa.
Sa aklat nina Virginia Anderson at Lauren Johnson, Mga Pangunahing Kaalaman sa Pag-iisip ng System, tinukoy nila ang pag-iisip ng mga system bilang isang holistic at big-picture view ng kabuuan. Ito ay pagkilala sa mga pagkakaugnay sa pagitan ng mga bahagi ng isang system at pagbubuo ng mga ito sa isang pinag-isang view. Ang pag-iisip na ito, kasama ang isang pinag-isang pokus, ay dapat mailapat sa lahat ng mga koponan upang hikayatin ang pakikipagtulungan, gawain ng koponan at huli na magawa ang karaniwang layunin.
3. Paganyakin at Paganyakin.
Kudos sa mga exec at pangkat ng pamamahala na matagumpay na naitatag ang isang pinag-isa, karaniwang layunin at maunawaan kung paano ang iba't ibang bahagi ng isang buong magkakaugnay. Ang kalahati ng labanan ay napanalunan. Ang pangwakas na mga hakbang sa pag-aalis ng mga silo na sumasakop sa pagpapatupad at pagpapatupad. Ang pagganyak ay maaaring magkakaiba sa lahat ng mga koponan, at pinakamahalaga sa mga indibidwal. Ang totoong tumutukoy sa isang matagumpay na tagapamahala ay ang isang na makilala kung anong mga pangunahing sangkap ang nag-uudyok sa bawat isa sa kanilang mga empleyado at kung paano ito maipapahayag nang epektibo sa isang malawak na hanay ng mga madla. Kapag natukoy ang karaniwang layunin, ang bawat miyembro ng pangkat ng pamamahala ay dapat na insentibo ang kanilang mga empleyado nang naaayon.
Kung ang iyong karaniwang layunin ay upang baguhin ang reputasyon ng iyong kumpanya, kung gayon ang isa sa iyong mga layunin ay maaaring upang mapabuti ang kalidad ng iyong produkto. Kung ang layunin ay upang mapabuti ang kalidad ng produkto sa gayon ang iyong mga insentibo ng empleyado ay dapat na binuo upang ma-maximize ang nais na resulta. Halimbawa, ang isang tao sa pag-unlad ng produkto ay maaaring makatanggap ng isang insentibo para sa pagbabawas ng mga bug sa loob ng deadline; habang ang kinatawan ng serbisyo sa customer ay maaaring makatanggap ng isang insentibo sa pagtaas ng kasiyahan ng customer. Malayo ang lalakarin ng mga insentibo sa mga nag-uudyok na empleyado; gayunpaman, hindi lamang ito ang kailangan. Kailangang tandaan ng mga tagapamahala na ang pagganyak ay sumasaklaw sa iba't ibang mga taktika kabilang ang mga karaniwang interes, indibidwal na pamumuhunan sa paglago, pagbabahagi ng boses, at positibong mga salita ng panghihimok. Ang lahat ng mga taktika na inilarawan sa loob ng Pagganyak ay dinisenyo upang maiwasan ang pag-uugali na 'hindi ito aking trabaho' at hikayatin ang input, gawain ng koponan, at pinakamahalaga - pagiging produktibo.
4. Isagawa at Sukatin .
Tulad ng anumang itinatag na layunin, mahalaga na kapag natukoy ang layuning ito, nasusukat din ito nang tumpak. Ang pangkat ng pamumuno ay dapat magtatag ng isang time frame upang makumpleto ang karaniwang layunin, mga benchmark para sa tagumpay at magtalaga ng mga tiyak na gawain at layunin sa iba pang mga kasapi ng pangkat ng pamamahala, at pababa sa harap na mga tropa. Ang kapangyarihan at pananagutan ay susi.
Hindi bihira na ang isang malaking halaga ng pagkawalang-kilos ay kinakailangan upang mapanatili ang momentum. Huwag kalimutan na ang mga koponan ay umuunlad sa nakagawian at patuloy na pagpapatibay. Ang gawain ng pangkat at pare-pareho ang pakikipagtulungan ay dapat naroroon para sa nabanggit na 3 mga hakbang upang gumana nang maayos.
5. Makipagtulungan at Lumikha.
Ang bantog na quote ni Francis Bacon na 'kaalaman ay kapangyarihan' ay may napakahalagang papel sa mga modernong samahan. Mayroong ilang mga pangunahing kadahilanan sa paglikha ng isang maunlad at produktibong koponan; kaalaman, pakikipagtulungan, pagkamalikhain, at kumpiyansa. Kung wala ang apat na pangunahing kadahilanan na ang anumang pangkat ay nakalaan na mabigo.
Upang hikayatin ang iyong mga koponan na ipakita ang lahat ng 4 ng mga kaugaliang ito inirerekumenda na payagan ng pamamahala at palakasin ang pakikipag-ugnayan ng cross-departmental. Ang palitan ng kaalaman at ang pakikipagtulungan na hindi maiwasang maganap sa pagitan ng mga koponan ay ganap na hindi mabibili ng salapi. Upang ma-maximize ang pakikipagtulungan, kaalaman, pagkamalikhain at kumpiyansa iminungkahi na ang pamamahala ay gumagana upang mabawasan ang hindi kinakailangang mahaba at madalas na pagpupulong, nagtatayo ng madaling ma-access at maliit na mga silid ng pagpupulong, nagpapatupad ng isang cross-departmental na sistema ng pagsasanay, at hinihikayat ang nakabubuting puna mula sa labas ng mga kagawaran.
Ang pagwawasak ng mga silo ay hindi madaling gawain para sa anumang samahan maging militar, negosyo o iba pa; gayunpaman, ang pag-iwas sa mga isyung ito ay magiging mas makapipinsala sa mga empleyado at sa huli ang pangkalahatang kakayahang magkaisa sa anumang pagsisikap sa pagbabago. Ang limang mga hakbang ay dinisenyo upang makatulong na mapabilis ang isang pinag-isang paningin at magtaguyod ng makatotohanang mga hakbang upang maibigay ang mga miyembro ng koponan ng isang malinaw na layunin at paraan upang makamit ang panghuli layunin ng lahat. Walang mas malakas sa anumang samahan kaysa sa pagkakaroon ng lahat ng mga empleyado ng mabangis na paggaod sa parehong direksyon.
At muli, ang mga pangitain na ito ay hindi kailangang maging sobrang kumplikado o maging ligaw na paglundag sa kadakilaan. Dapat silang maging isang bagay na maaaring kumonekta sa koponan, kung saan nauunawaan ng lahat kung paano hindi lamang makipag-usap hanggang sa manalo, ngunit upang kumilos doon. Ang isang malinaw na naihatid na pangitain, isang maliit na muling pagbubuo at paglipat ng mga mindset na kaakibat ng pagkakapare-pareho at disiplina ay kung paano ang pinakamahusay na mga organisasyon ay umunlad sa ikadalawampu't unang siglo.
