Ilang taon na ang nakalilipas, Si Dustin Moskovitz, ang co-founder at CEO ng Asana, ay nagbukas ng isang pagpupulong sa isang paraan na, sa karamihan ng mga kumpanya, ay makatagpo bilang agresibo talaga.
Ang Ang kumpanya ng San Francisco, na gumagawa ng software ng negosyo na tumutulong sa mga koponan na makipagtulungan sa mga proyekto, ay nagtataglay ng semiannual na Road Map Week.Sa panahong iyon, ang lahat ng operasyon ay huminto nang limang araw ng pagsasalamin, pagtatasa, at pagpaplano. Ang isa sa maraming mga sesyon sa Linggong Map Mapa ay tungkol sa istraktura ng hinaharap na Mga Mapa ng Road Map; ang mga pangkat ng benta at produkto ay may magkasalungat na ideya tungkol sa kung paano sila dapat tumakbo.
Si Moskovitz, isang mababang-bilyong bilyonaryong may palumpong na buhok na karaniwang nakikita na nagpapalakas ng isang malapot na shirt, ay nagsimula sa talakayan sa pamamagitan ng pagpapaliwanag nang eksakto kung paano niya nais na malutas ang tunggalian. Pagkatapos ay humiwalay siya at lumabas ng silid. Makalipas ang tatlumpung minuto, ipinatawag si Moskovitz. Ang hatol: Ang kanyang ipinanukalang solusyon ay magalang na naiwaksi. Ang staff ay nagkaroon ng isang mas mahusay na isa.
Hindi nasisiyahan si Moskovitz. Sa pamamagitan ng pagtanggi sa kanyang mungkahi, ipinakita ng kanyang mga empleyado ang isa sa mga pangunahing prinsipyo ng Asana, kapwa ang kumpanya at ang software na ginagawa nito: Ang boss ay hindi palaging tama, kahit na palagi siyang boss. Maraming mga kumpanya ang nagbabayad ng serbisyo sa labi sa paniwala na ito; Na-institusyonal ito ng Asana at ibinigay ito bilang isang computer code.
Nangangahulugan ito ng Asana - napakalaki na si Moskovitz ay lalabas sa isang pagpupulong, tulad ng ginawa niya sa araw na iyon sa 2016, kaysa sa peligro na maimpluwensyahan ang kinalabasan ng kanyang dalawang sentimo. 'Kahit na sabihin mo sa kanila ito ang kanilang tawag, alam kung ano ang iniisip ng CEO na maaaring pakiramdam pakiramdam katumbas ng isang direktang order,' sabi niya. 'Sa kasong ito, nagawa ko ang ilan sa mga orihinal na desisyon, na binibigyan ko sila ng labis na pagkawalang-kilos, kaya nais kong lumikha ng isang lalagyan kung saan ang koponan ay nag-atubiling pumunta sa kanilang sariling pamamaraan.'
Para sa lahat ng naka-istilong nilalang na inaalok ng Asana - mga klase sa yoga, kombucha sa gripo, tatlong libre at masarap na organikong pagkain sa isang araw, walang limitasyong bakasyon at mapagbigay na pag-iwan ng pamilya - ang labis na mga pakinabang ay hindi kinakailangan kung ano ang magdadala sa mga tao dito, o ipinaliwanag ba nila kung bakit ang 300-empleyado na Asana ay isa sa pinakamasayang lugar ng trabaho sa paligid. Mas madalas, ito ang pagkakataon na kumuha ng responsibilidad sa paraang mahirap hanapin sa ibang lugar. Mula sa simula, ang dalawang tagapagtatag ni Asana, sina Moskovitz at Justin Rosenstein, ay nagtaguyod upang bumuo ng isang kultura na hindi katulad ng iba, isa kung saan ang pamagat ng trabaho ay malambot, ang transparency ay ganap, ang pagkabigo ay natagpuan sa Zen kalmado, at ang mga kwalipikasyon lamang ay ang pagkakaroon ng kamalayan sa sarili at kuryusidad
Sa paggawa nito, nagtayo rin sila ng isang juggernaut. Si Asana ay nakikipagkumpitensya sa isang masikip na espasyo. Pinapayagan ng software nito ang mga miyembro ng mga koponan na paghiwalayin ang mga kumplikadong proyekto sa mga discrete na gawain, magtalaga at mag-iskedyul ng bawat isa, at subaybayan ang kanilang pag-unlad, habang isinasama ang kabuuan sa email, mga kalendaryo, at iba pang mga application. Ang mga karibal tulad ng Trello at Basecamp ay ipinagmamalaki ang marami sa parehong mga kakayahan, ngunit mas gusto ng 35,000 mga nagbabayad na kumpanya ang bersyon ni Asana, at salamat sa kanila ang kita ni Asana ay lumalaki ng 80 porsyento sa isang taon. Ang benta ay umabot sa tinatayang $ 60- $ 90 milyon noong 2017, na nagbubunga ng isang $ 900 milyon na pagpapahalaga sa pinakabagong pag-ikot ng pagpopondo.
Mga tunog oh-so-very Silicon Valley, hindi ba? Gayunpaman si Asana ay ipinanganak bilang isang lunas sa istilo ng pamamahala ng New Age na laganap sa kapital ng tech. Noong kalagitnaan ng 2000, si Rosenstein ay isang tagapamahala ng produkto sa Google, kung saan kasama sa kanyang trabaho ang paunang ideya at prototype para sa Gchat. Sa diwa ng freethinking at egalitaryism na naglalarawan sa Google noon, ang mga malalaking desisyon ay inaasahang itutulak ng pinagkasunduan sa halip na ididikta ng ilang pinakamataas na hierarchy. 'Isang buhay na impiyerno,' sabi ni Rosenstein, na naaalala ang pagsubok sa pagkuha ng berdeng ilaw sa ganitong paraan. 'Maraming mga tao na maaaring sabihin hindi, at walang magandang protocol para sa kung sino ang maaaring sabihin oo.'
Noong 2007, iniwan ni Rosenstein ang Google para sa Facebook, kung saan tumulong siya na makabuo ng isa sa mga bagong pagbabago sa lagda ng social network, ang pindutang Like, habang nagtatrabaho sa ilalim ng Moskovitz, isa sa pinakamaagang empleyado ng kumpanya ayon sa pagiging naging kasama niya sa kolehiyo ni Mark Zuckerberg. Bilang pinuno ng engineering ng Facebook, pinangasiwaan ni Moskovitz ang isang koponan na lumalaki nang mabilis na punan ang mga walang laman na upuan ng Aeron ng mga coder. Sinusubaybayan kung sino ang nagtatrabaho sa kung ano ang naging mas mahirap.
Nagboluntaryo si Rosenstein na tumulong, at ang dalawa ay magkasamang nag-hack ng isang panloob na tool na tinatawag na Tasks, na pinaghiwa-hiwalay ang mga proyekto at ginawang madali itong subaybayan. Ang mga gawain ay isang hit na tinanong kay Rosenstein na magtabi ng iba pang mga takdang-aralin at itayo ito.
Nang magkakilala sila, natuklasan nina Moskovitz at Rosenstein na pareho silang seryosong nagsasanay ng pagninilay at yoga. (Ang Asana ay isang salitang Hindi na nangangahulugang 'magpose,' tulad ng yoga.) Malaya, ang bawat isa ay natagpuan ang yakap ng mga tradisyon sa karunungan sa Sidlangan tulad ng Budismo at Taoismo na nagdala hindi lamang damdaming kapayapaan ngunit tumataas din ang pagiging produktibo. Bakit, nagtaka sila, hindi ba ginagamit ng mga kumpanya iyon upang gawing mas madali ang trabaho ng kanilang mga empleyado?
'Mayroong libu-libong mga taon ng tradisyon na naipakita upang gumana nang maayos para sa pagpapabuti ng iyong pagiging epektibo at estado ng pag-iisip, ngunit ayon sa kasaysayan, hindi lamang ito nailapat sa antas ng organisasyon,' sabi ni Rosenstein. Ngunit maaaring ito ay. 'Ang mga prinsipyo ay gumagana tulad din ng pag-scale mo tulad ng ginagawa nila sa indibidwal na antas.'
Noong 2008, iniwan nina Moskovitz at Rosenstein ang Facebook upang simulan ang isang kumpanya na ang produkto ay magpapahintulot sa mga koponan na magtulungan nang mas matagumpay, na tinanggal ang karamihan sa 'trabaho tungkol sa trabaho' na na-dogged kay Moskovitz sa Facebook. Sa kanilang unang linggo bilang isang pagsisimula ng dalawang tao, nagawa nila ang dalawang bagay: Sumulat sila ng isang simpleng bersyon ng Asana code base, at pinagsama-sama nila ang isang listahan ng mga halagang dapat isama ng kumpanya.
Ang nasabing ehersisyo ay maaaring mukhang mapagpasahan sa sarili para sa isang kumpanya na dalawang tao na walang produkto, ngunit sinabi ni Rosenstein na ang listahan ng mga halaga ay ang susi sa lahat ng nangyari simula noon: 'Palaging napaka-counterintuitive at kakaiba sa akin na iniisip ng mga tao,' Oh , kultura - iyon ang bagay na maaari nating mailagay sa back burner. ' Ang kultura ang kabuuan ng lahat ng mga pakikipag-ugnayan na mayroon ka bilang isang samahan. Kahit na kami ay mga cutthroat na negosyante lamang, ito pa rin ang magiging makatuwiran na gawin. '
Ang isa sa mga halagang iyon, kalinawan, ay nasa core ng kung paano gumana ang Asana kapwa bilang isang produkto at bilang isang kumpanya. Sa produkto, ang bawat gawain ay maaaring italaga sa isang tao lamang at nagdadala ng isang tinukoy na oras ng pagkumpleto. Katulad nito, sa kumpanya, bawat piraso ng trabaho na nangangailangan ng isang desisyon ay nasa loob ng isang lugar ng responsibilidad, o AOR, at itinalaga sa isang indibidwal na may-ari ng AOR. Ang mga lugar ng responsibilidad ay itinalaga batay sa kadalubhasaan, hindi sa pagiging matanda. Walang paghahanap ng pinagkasunduan o nagpapatakbo ng mga ideya sa flagpole upang makita kung ano ang maaaring lumipad; habang ang mga may hawak ng AOR ay hinihimok na humingi ng iba pang mga opinyon at argumento sa halos lahat ng mga kaso, ang mga desisyon na inilalabas nila ay panghuli. Ang bawat isa ay ang CEO sa loob ng kanyang sariling sphere ng impluwensya. 'Minsan, tinatawag namin itong ipinamahagi na diktadura,' sabi ni Rosenstein.
Ang AOR system ay nangangailangan ng iba pang mga halaga upang makuha ang pinakamahusay na mga resulta. Ang isa ay ang pagiging tunay, na tinukoy sa Asana bilang 'kakayahang magsalita ng matitigas na katotohanan.' Upang matulungan ang mga empleyado na mawala ang kanilang natutunan na mga gawi ng ligtas na paglalaro at pagpapaganda, pinapunta sila ni Asana sa isang dalawang-araw na programa sa pagsasanay na inaalok ng Conscious Leadership Group. 'Napasasabuhay nila nang literal ang pagsasalita ng mga hindi komportable na katotohanan sa paraang kapwa mapurol at mahabagin,' sabi ni Rosenstein. Halos lahat ng impormasyon tungkol sa kung sino ang nagtatrabaho sa kung ano ang nakikita ng lahat.
Sa Zen Buddhism, ang pagmumuni-muni sa mga kabalintunaan ay isang paraan ng pagrerelaks ng isip at pakawalan ang iniisip na alam nito. Iyon ang paraan kung paano hinihikayat ni Asana ang mga tao na lumapit sa mga problema. Ang pag-hang up sa maling dichotomies ay madalas na humahantong sa pagtanggap ng mga tradeoffs ng mga kumpanya na hindi nila kailangang tanggapin, sabi ni Rosenstein.
Ang pinakamataas na halaga ni Asana, ang pag-iisip, ay natanggal mula sa Budismo 101. Ang pag-iisip ay ang kakayahang 'magkaroon ng kamalayan sa kung ano ang nangyayari, upang makapag-isipan at matuto mula sa aming mga pagkakamali, at upang makagawa ng mga may malay na pagpapasya pasulong tungkol sa kung paano nais naming patakbuhin, 'sabi ni Rosenstein. Ang Road Map Week ay isang paraan ng 'paglalagay ng institusyon' ng pag-iisip ng kumpanya. Ito ang pangunahing halaga sapagkat, sa isang malaking eksperimento sa kultura, ang pag-iisip ay hinahayaan ang kumpanya na makita kapag ang isang nobela na teorya ay hindi napatunayan tulad ng inaasahan.
Ang namamalaging maingat na kapaligiran ni Asana ay maaaring parang torpor kumpara sa mabilis at mabilis na mga bagay na pag-uugali ng karamihan sa mga pagsisimula, ngunit ang ideya na ang mga pagsisimula na iyon ay sa katunayan ay mas mabilis na gumagalaw ay eksakto ang uri ng maling dichotomy na Rosenstein na laging hinahangad na pabulaanan. 'Ang mga taong nagsisimula ng mga kumpanya, tulad nila,' Wala kaming oras upang isiping pagnilayan kung saan kami pupunta, dahil masyadong abala kami sa paggawa ng bagay na iyon, 'sabi niya. Ngunit kapag nagliliyab ka ng mga bagong daanan, ang manlalakbay na suriin ang kanyang compass ay halos palaging magtatapos sa pagkuha ng isang mas direktang ruta. 'Nakita namin ang matinding mga kaso ng mga kumpanya na ganap na nalulula sa ilang mga punto dahil hindi sila namuhunan sa kultura.' (Nagtatala ka ba, Uber?)
Hindi mo kailangang bumili sa halaga ng mga tradisyon sa karunungan sa Silangan o pag-aalaga na tungkol sa emosyonal na kagalingan ng mga empleyado upang isiping mayroong isang bagay sa paraang Asana. Sina Rosenstein at Moskovitz ay masaya na maitaya ang mga resulta ng kumpanya bilang patunay. 'Sa paglipas ng panahon, mas maraming mga kumpanya ang magsisimulang tumingin sa ganitong paraan at hindi ito mukhang hindi karaniwan,' sabi ni Rosenstein. 'Matuklasan ng mga tao na mas epektibo lang ito.'
MAG-EXPLORE NG KARAGDAGANG Mga Pinakamahusay na Mga Company sa lugarParihaba
