Sa malaking sala ng isang kaakit-akit, magandang bahay sa beach sa Pebble Beach, California, ang isang bata at CEO ng brash ay nakikipag-usap sa isang buhay na debate sa 11 empleyado ng kanyang bagong pagsisimula. Pabalik-balik ang CEO at koponan, na itinutulak ang bawat isa sa mahahalagang detalye ng isang bagong produkto na kanilang binuo .
Ang walang alam sa oras na iyon ay ang mga pag-uusap na tulad nito ay maglalagay ng pundasyon para sa isa sa pinakamahalagang kumpanya sa buong mundo.
Ang taon ay 1985, at ang CEO ay Steve Jobs.
Matapos mapuwersa sa labas ng Apple, mabilis na nakabuo ng bagong pagsisimula si NeXT. Ang kumpanya ay bumuo ng mga computer at software na naka-target sa mas mataas na edukasyon at mga merkado sa negosyo. Karamihan sa koponan ng NeXT ay dating empleyado ng Apple na sumunod sa kanilang matandang boss, at nasanay na sa masigasig na debate mula sa kanilang oras na nagtutulungan sa Macintosh.
Tumagal ng 10 taon, ngunit ang NeXT ay kalaunan nakuha ng Apple, na humahantong sa pagkuha ni Jobs bilang CEO ng kumpanyang kanyang itinatag. Sa kanyang pagbabalik, nagdala ang Trabaho ng istraktura ng pamamahala at hanay ng mga kaugalian sa kultura na patuloy na hinuhubog ang Apple hanggang ngayon.
Ang pag-aaral sa istrakturang iyon ay humahantong sa mga pangunahing aralin para sa sinumang nagpapatakbo ng isang negosyo ngayon, mula sa pagsisimula hanggang sa pangunahing kumpanya.
Nasisira ang mga silo
Nang bumalik ang Trabaho noong 1997, ang Apple ay nagkaroon ng isang maginoo na istraktura para sa isang kumpanya na may laki nito. Ang mga pangkalahatang tagapamahala ay nagpatakbo ng mga produkto, o 'mga yunit ng negosyo,' bawat isa ay may kani-kanilang mga linya sa ilalim. At, tulad ng maraming malalaking kumpanya, ang mga pangkalahatang tagapamahala na iyon ay madalas na nagtatrabaho laban sa bawat isa, na humahantong sa Apple sa bingit ng pagkalugi.
Sa isang kamakailang piraso para sa HBR , Sina Joel M. Podolny at Morten T. Hansen, dekano at miyembro ng guro ng Apple University, ayon sa pagkakabanggit, ay naglalarawan kung gaano kabilis ang pagsasaayos ng mga bagay sa Trabaho.
'Naniniwala na ang maginoo na pamamahala ay pinigilan ang pagbabago, ang Trabaho, sa kanyang unang taon na bumalik bilang CEO, ay pinahinto ang mga pangkalahatang tagapamahala ng lahat ng mga yunit ng negosyo (sa isang araw), inilagay ang buong kumpanya sa ilalim ng isang P&L, at pinagsama ang magkakaibang mga kagawaran ng pag-andar. ng mga yunit ng negosyo sa isang functional na organisasyon, 'isulat ang Podolny at Hansen.
Sa ibang salita, Mag-isa na nawasak ng mga trabaho ang mga silo na pumapatay sa Apple, pinipilit ang buong kumpanya na magtulungan bilang isang solong at magkakaugnay na yunit.
Ano ang kapansin-pansin ay ang Apple ay patuloy na nagpapatakbo sa ilalim ng pangkalahatang istrakturang ito ngayon, sa kabila ng katotohanang ang kumpanya ay halos 40 beses na mas malaki sa mga tuntunin ng kita at lumago mula sa humigit-kumulang 8,000 mga empleyado hanggang 147,000.
Ngayon, ang CEO Tim Cook (tulad ng Mga Trabaho bago siya) 'ay sumasakop sa tanging posisyon sa tsart ng organisasyon kung saan natutugunan ang disenyo, engineering, pagpapatakbo, marketing, at tingi ng anuman sa mga pangunahing produkto ng Apple,' paliwanag ni Podolny at Hansen. 'Sa epekto, bukod sa CEO, ang kumpanya ay nagpapatakbo nang walang maginoo pangkalahatang mga tagapamahala: mga tao na kontrolin ang isang buong proseso mula sa pagbuo ng produkto sa pamamagitan ng mga benta at hinuhusgahan alinsunod sa isang pahayag ng P&L.
Ang matagumpay na tagumpay ng Apple ay napatunayan na ang modelo nito ay maaaring gumana para sa mga kumpanya ng iba't ibang laki.
Gayunpaman, upang gumana ang modelong ito, inaasahan ang mga pinuno ng Apple na magkaroon ng tatlong bagay:
1. Malalim na kadalubhasaan
2. Pagsasawsaw sa mga detalye
3. Handa sa (sama-samang) debate
Masira natin ang bawat isa sa mga ito, at tingnan kung paano makakatulong ang mga aralin sa iyo at sa iyong negosyo.
Malalim na kadalubhasaan
'Ang Apple ay hindi isang kumpanya kung saan pinangangasiwaan ng mga pangkalahatang tagapamahala ang mga tagapamahala; sa halip, ito ay isang kumpanya kung saan pinangunahan ng mga eksperto ang mga eksperto, 'isulat ang Podolny at Hansen.
Ngayon, maraming mga kumpanya ang nagkakamali sa pagkuha ng mga tao sa pagtataguyod ng mga tao sa pamamahala na may mahusay na mga kasanayan sa organisasyon ngunit may maliit na kadalubhasaan sa kanilang lugar na pinagtutuunan. Kinilala ito ng mga trabaho bilang isang maagang problema ng Apple.
'Dumaan kami sa yugto na iyon sa Apple kung saan kami lumabas at naisip:' O, magiging isang malaking kumpanya tayo, kumuha tayo ng propesyonal na pamamahala, 'sabi ni Jobs sa isang panayam noong 1984. 'Di naman talaga gumana. ... Alam nila kung paano pamahalaan, ngunit hindi nila alam kung paano gumawa ng anuman. Kung ikaw ay isang mahusay na tao, bakit mo nais na magtrabaho para sa isang tao na wala kang matutunan mula sa ano? '
Ayon sa Trabaho, ang pinakamahusay na mga tagapamahala ay ang mga dalubhasa na hindi kailanman nais na maging isang tagapamahala ngunit nagpasyang sila ay maging, dahil sila ay may pinakamalalim na kadalubhasaan at maaaring gabayan ang kanilang mga koponan sa pinakamahusay na paraan.
Patuloy na inuuna ng Apple ang kadalubhasaan at karanasan ngayon.
'Ang palagay ay mas madali upang sanayin ang isang dalubhasa upang pamahalaan nang mahusay kaysa sa sanayin ang isang tagapamahala upang maging dalubhasa,' isulat ang Podolny at Hansen. 'Ang mga pinuno ng Apple ay naniniwala na ang talento sa buong mundo ay nais na magtrabaho para at sa iba pang talento sa buong mundo sa isang dalubhasa. Ito ay tulad ng pagsali sa isang koponan sa palakasan kung saan mo natututo at maglaro ng pinakamahusay. '
Pagsisipsip sa mga detalye
Inaasahan ng Apple na malaman ng mga pinuno nito ang mga masalimuot na detalye ng pagpapaandar ng koponan nito, dahil pinapayagan silang makagawa ng mas mahusay na mga desisyon.
'Ang mga tagapamahala ay nagsasabi ng mga kwento sa giyera tungkol sa paggawa ng mga pagtatanghal sa mga nakatatandang pinuno na drill down sa mga cell sa isang spreadsheet, mga linya ng code, o isang resulta ng pagsubok sa isang produkto,' kaugnay ni Podolny at Hansen.
Ngunit sa paglaki ng Apple, nakatagpo ito ng mga hamon. Senior na pinuno hindi kaya manatiling isawsaw sa mga detalye ng lahat; walang sapat na oras sa araw.
Upang tugunan ito, sinabi ng Apple na hinihimok nito ang mga pinuno na 'magpasya kung aling mga aktibidad ang humihingi ng kanilang buong pansin'; ang mga pinuno ay mananatiling ganap na isinasawsaw sa mga detalye ng mga aktibidad na iyon. Ang mga pinuno ng Apple ay maaaring magtalaga ng iba pang mga hangarin - na kung saan ay mahalaga pa rin, ngunit ng mas mababang priyoridad - sa iba pang mga miyembro ng kanilang koponan.
Ang mga pakinabang sa paggawa nito ay dalawa. Una, ang mga namumuno ay lumilikha ng isang pangkat ng mga dalubhasa na maaaring matuto mula sa isa't isa, at mula kanino maaari nilang mabilis na ma-access ang mga detalye kung kinakailangan. Pangalawa, sinasanay nila ang mga miyembro ng koponan upang maging dalubhasa sa kanilang sariling mga lugar na pinagtutuunan ng pansin, at kung paano sila makakapagtalaga kung sila ay maipataas sa isang mas nakatatandang posisyon sa hinaharap.
Nagtutulungan na debate
Siyempre, maraming mga kumpanya ang may malalim na kolektibong kadalubhasaan - na kung saan ay ginagawang mahalaga ang pangatlong kinakailangan para sa mga pinuno ng Apple: ang pagpayag na makisali sa pakikipagtulungan na debate.
Ginawa ito ni Jobs at ng kanyang koponan 30 taon na ang nakakalipas, at patuloy na ginagawa ito ng mga pinuno ng Apple ngayon. Ang mga dalubhasa sa mga eksperto sa pagdebate, lantaran na ibinabahagi ang kanilang mga pananaw at mga kahihinatnan ng mga potensyal na desisyon. At 'dahil walang pagpapaandar ang responsable para sa isang produkto o isang serbisyo nang mag-isa,' ipaliwanag sina Podolny at Hansen, ang ganitong uri ng 'cross-functional na pakikipagtulungan ay mahalaga.'
Ang pangunahing salita, bagaman, ay nagtutulungan .
Tandaan, ang layunin ng Apple ay alisin ang mga silo at lumikha ng isang solong, mahusay na gumaganap na koponan. Upang magawa iyon nang mabisa, hinihiling ang mga pinuno ng Apple na gumana nang maayos, kaya nga, sa teorya kahit papaano, mas gusto ng Apple na itaguyod ang mga pinuno na napatunayan na nakikipagtulungan.
'Ang mga namumuno ay inaasahang magkakaroon ng matatag, mababatay na pananaw at malakas na tagapagtaguyod para sa kanila, gayunpaman handa ding baguhin ang kanilang isipan kapag ipinakita sa mga katibayan na ang pananaw ng iba ay mas mahusay,' isulat ang Podolny at Hansen. Upang balansehin ang mga kakayahan ng pagiging kapwa partisan at bukas ang pag-iisip, ipinaliwanag nila, nakasalalay sa mga pinuno na 'malalim na pag-unawa at debosyon sa mga halaga ng kumpanya at karaniwang layunin,' pati na rin ang isang pangako sa paggawa ng mga desisyon na naaayon sa mga halaga at layunin, anuman ang antas ng kahirapan.
Ang resulta, ipaliwanag ang mga may-akda, ay mga talakayan kung saan malaya ang mga kasali na hindi sumang-ayon, itulak pabalik, at itaguyod o tanggihan ang mga ideya - lahat sa paglilingkod ng pagpapabuti ng gawain ng isa't isa at pagbuo ng mga pinakamahusay na solusyon.
Alinsunod dito, itinuro nina Podolny at Hansen na ang mga bonus ng mga senior R&D executive ay batay sa mga bilang ng pagganap ng Apple bilang isang kumpanya, sa halip na maiugnay sa tagumpay ng solong mga produkto.
Iyon ay tulad ng isang pagsisimula - isang pagsisimula na nangyayari na mayroong higit sa isang daang libong mga empleyado, at naging isa sa pinakamahalagang kumpanya sa buong mundo.
Kaya, kung nais mong magtulungan ang iyong mga tao, sa halip na laban sa bawat isa, kumuha ng aral mula kay Steve Jobs at maghanap ng mga pinuno na:
- Eksperto
- Isinasaw sa mga detalye
- Handaang magtulungan ng debate
Dahil habang ang Trabaho ay maaaring namatay 10 taon na ang nakaraan, ang kanyang pilosopiya sa pamamahala ay nakatulong sa Apple na maging kumpanya ngayon.
