Ang konsepto ng 'span of control,' na kilala rin bilang management ratio, ay tumutukoy sa bilang ng mga sakop na direktang kinokontrol ng isang superior. Ito ay isang partikular na mahalagang konsepto upang maunawaan ng mga maliliit na may-ari ng negosyo dahil ang maliliit na negosyo ay madalas na nagkakaroon ng problema kapag ang nagtatag ay nagtapos sa sobrang malawak na isang span ng kontrol. Ang span of control ay isang paksang itinuro sa mga paaralang pamamahala at malawak na nagtatrabaho sa mga malalaking samahan tulad ng militar, ahensya ng gobyerno, at mga institusyong pang-edukasyon. 'Ngunit ilang negosyante ang nakakaalam ng term o nais na aminin ang anumang limitasyon sa bilang ng mga tao na direktang kanilang binabantayan,' paliwanag ni Mark Hendricks sa isang artikulo para sa Negosyante magasin. Kapag ang kontrol ng isang maliit na may-ari ng negosyo ay naging napakalaki, maaari nitong limitahan ang paglaki ng kanyang kumpanya. Kahit na ang pinakamahusay na mga tagapamahala ay may posibilidad na mawala ang kanilang pagiging epektibo kapag ginugol nila ang lahat ng kanilang oras sa pamamahala ng mga tao at kanilang mga isyu at hindi nakatuon sa mga pangmatagalang plano at mapagkumpitensyang pagpoposisyon para sa negosyo bilang isang buo.
Ang konsepto ng span of control ay binuo sa United Kingdom noong 1922 ni Sir Ian Hamilton. Umusbong ito mula sa palagay na ang mga tagapamahala ay may hangganan ng oras, lakas, at pansin na italaga sa kanilang mga trabaho. Sa mga pag-aaral ng mga pinuno ng militar ng Britanya, nalaman ng Hamilton na hindi nila mabisa na kontrolin nang epektibo ang higit sa tatlo hanggang anim na tao nang direkta. Ang mga figure na ito ay pangkalahatang tinanggap bilang 'panuntunan ng hinlalaki' para sa saklaw ng kontrol mula pa noon. Makalipas ang isang dekada, ang A.V. Inilarawan ni Graicumas ang konsepto ng span of control sa matematika. Ipinakita ng kanyang pagsasaliksik na ang bilang ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala at kanilang mga nasasakupan — at sa gayon ang dami ng oras na ginugol ng mga tagapamahala sa pangangasiwa — ay tumaas nang geometriko habang ang saklaw ng kontrol ng mga tagapamahala ay naging mas malaki.
Mahalagang tandaan na ang lahat ng mga tagapamahala ay nakakaranas ng pagbawas sa pagiging epektibo dahil ang kanilang haba ng kontrol ay lumampas sa pinakamainam na antas. Sa madaling salita, ang mga limitasyong ipinahiwatig ng saklaw ng kontrol ay hindi mga pagkukulang ng ilang mga indibidwal na tagapamahala ngunit sa halip ng mga tagapamahala sa pangkalahatan. Bilang karagdagan, mahalagang maunawaan na ang span of control ay tumutukoy lamang sa mga direktang ulat, sa halip na sa isang buong hierarchy ng korporasyon. Kahit na maaaring kontrolin ng isang CEO ang daan-daang mga empleyado, isasama lamang ng kanyang saklaw ng kontrol ang mga kagawaran ng ulo o mga tagapamahala na gumaganang nag-ulat nang direkta sa CEO. 'Kapag binigyan ng sapat na antas ng hierarchy, ang anumang manager ay maaaring makontrol ang anumang bilang ng mga tao — kahit na hindi direkta,' sinabi ni Hendricks. 'Ngunit pagdating sa direktang mga ulat, ang teorya [ng saklaw ng kontrol] ay nagmumungkahi na dapat igalang ng mga negosyante ang mga limitasyong isinilang ng mga tagapamahala.'
Ang mga negosyante at maliliit na may-ari ng negosyo ay partikular na madaling kapitan sa labis na pagpapalawak ng kanilang saklaw ng kontrol. Pagkatapos ng lahat, marami sa mga taong ito ang nagsimula ng isang negosyo mula sa simula at nag-iingat sa pagkawala ng kontrol sa mga operasyon nito. Sa gayon ay pinili nila na pamahalaan ang maraming tao nang direkta, kaysa sa paglalaan ng mga gawain sa gitnang tagapamahala, sa pagsisikap na magpatuloy na kasangkot sa mga pangunahing desisyon habang lumalaki ang negosyo. Ngunit ang diskarteng ito ay maaaring mag-backfire, tulad ng ipinaliwanag ni Hendricks: 'Ang pagpapalawak ng saklaw ng kontrol na lampas sa inirekumendang mga limitasyon ay nagdudulot ng mahinang moral, pinipigilan ang mabisang paggawa ng desisyon, at maaaring maging sanhi ng pagkawala ng liksi at kakayahang umangkop na nagbibigay sa kanilang mga negosyong kumpanya ng kanilang gilid.'
PAG-ORGANIZING UPANG MA-OPTIMO ANG SPAN OF CONTROL NG MANAGERS
Ang pagtataguyod ng pinakamainam na saklaw ng kontrol para sa mga tagapamahala ay isa sa pinakamahalagang gawain sa mga organisasyon ng pagbubuo. Ang paghahanap ng pinakamainam na saklaw ay nagsasangkot ng pagbabalanse ng mga kamag-anak na kalamangan at kawalan ng pananatili ng responsibilidad para sa mga desisyon at pagdideliver ng mga pagpapasyang iyon. Sa pangkalahatan, ipinakita ng mga pag-aaral na mas malaki ang samahan, mas kaunting mga tao ang dapat mag-ulat sa pinakamataas na tao. Ang mga tagapamahala ay dapat ding magkaroon ng mas kaunting direktang mga ulat kung ang mga nasasakupang iyon ay madalas na nakikipag-ugnayan sa bawat isa. Sa sitwasyong ito, natapos ng superbisor ang pamamahala sa kapwa niya relasyon sa mga nasasakupan at mga ugnayan ng mga nasasakupan sa isa't isa.
Ang ilan pang mga kadahilanan na nakakaapekto sa pinakamainam na saklaw ng kontrol ay kasama kung ang mga manggagawa ay nagsasagawa ng mga gawain ng isang karaniwang gawain (na maaaring pahintulutan ang isang mas malawak na saklaw ng kontrol) o ng maraming pagkakaiba-iba at pagiging kumplikado (na maaaring mangailangan ng isang mas makitid na haba ng kontrol), at kung ang pangkalahatang negosyo ang sitwasyon ay matatag (na kung saan ay nagpapahiwatig ng isang mas malawak na span) o pabago-bago (na mangangailangan ng isang mas makitid na span). Ang iba pang mga sitwasyon kung saan maaaring maging posible ang isang mas malawak na saklaw ng kontrol ay isama kapag ang delegado ng manager ay mabisa; kapag may mga katulong na kawani upang i-screen ang mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng manager at mga sakop; kapag ang mga nasasakupan ay may kakayahan, mahusay na sanay, at makapagtrabaho nang nakapag-iisa; at kapag ang mga layunin ng mga nasasakupan ay maayos na nakahanay sa ibang mga manggagawa at samahan.
Mayroong mga kalamangan at dehado sa iba't ibang mga saklaw ng kontrol. Ang isang makitid na saklaw ng kontrol ay may kaugaliang bigyan ang mga tagapamahala ng malapit na kontrol sa mga operasyon at upang mapabilis ang mabilis na komunikasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at empleyado. Sa kabilang banda, ang isang makitid na saklaw ng kontrol ay maaari ring lumikha ng isang sitwasyon kung saan ang mga tagapamahala ay masyadong kasangkot sa gawain ng kanilang mga nasasakupan, na maaaring mabawasan ang pagbabago at pag-uugali sa mga empleyado. Pinipilit ng isang malawak na saklaw ng pagkontrol ang mga tagapamahala na bumuo ng malinaw na mga layunin at patakaran, maibahagi nang epektibo ang mga gawain, at maingat na piliin at sanayin ang mga empleyado. Dahil ang mga empleyado ay nakakakuha ng mas kaunting pangangasiwa, may posibilidad silang kumuha ng higit na responsibilidad at magkaroon ng mas mataas na moral na may malawak na kontrol. Sa kabilang banda, ang mga tagapamahala na may malawak na kontrol ay maaaring maging labis na karga sa trabaho, magkaroon ng problema sa paggawa ng mga desisyon, at mawalan ng kontrol sa kanilang mga nasasakupan.
Sa lahat ng mga salik na ito upang isaalang-alang, ang mga maliliit na may-ari ng negosyo ay maaaring maging labis sa gawain ng paghahanap ng pinakamainam na saklaw ng kontrol. Ngunit sinabi ni Hendricks na ang pagsusuri sa sitwasyon at paggawa ng desisyon ay hindi dapat maging napakahirap. 'Ang panuntunan ng hinlalaki na ang isang ehekutibo ay dapat na mangasiwa ng tatlo hanggang anim na tao na direktang gumanap nang maayos laban sa mga hamon mula sa mga eksperto sa kahusayan, mga taong masigasig sa paggawa ng koponan, mga buff ng teknolohiya, boosters ng kapangyarihan, megalomaniacs, at iba pa na determinadong dagdagan ang tinatanggap na sakop ng kontrol, Sumulat si Hendricks. 'Kung ang mga kalkulasyon ay sobra para sa iyo, tingnan lamang ang dami ng mga oras na iyong ginagawa. Kapag ang mga araw ng trabaho para sa mga tao sa tuktok ay dalawang beses kung ano sila para sa iba, ang haba ng kontrol ay wala sa pamalo. '
Para sa mga maliliit na may-ari ng negosyo na sa palagay ay mayroon silang masyadong maraming direktang mga ulat at kailangang bawasan ang kanilang saklaw ng kontrol, ang solusyon ay maaaring kasangkot sa pagkuha ng mga gitnang tagapamahala upang kunin ang isang bahagi ng mga responsibilidad ng may-ari, o muling ayusin ang istraktura ng pag-uulat ng kumpanya. Sa alinmang kaso, ang mga maliliit na may-ari ng negosyo ay dapat balansehin ang kanilang sariling mga kakayahan at workload laban sa pangangailangan na kontrolin ang mga gastos. Pagkatapos ng lahat, ang pagbawas sa saklaw ng kontrol ng negosyante ay maaaring kasangkot sa mga gastos sa pagbabayad ng karagdagang mga suweldo para sa mga bagong empleyado o pagsasanay sa mga mayroon nang empleyado na kumuha ng mga responsibilidad sa pangangasiwa. Sa kabila ng mga potensyal na gastos na kasangkot, Nagtalo si Hendricks na ang pag-aayos ng haba ng kontrol patungo sa pinakamainam na antas ay maaaring humantong sa malawak na pagpapabuti para sa maliliit na negosyo. 'Mayroong tunay na posibilidad na ang pagbibigay pansin sa saklaw ng kontrol ay maaring ipasok ang iyong negosyo sa isang bagong panahon ng mabilis, napapanatiling, kumikitang paglago,' sinabi niya sa mga negosyante. 'Maaari mo ring makita na mas madali at mas masaya ang pagpapatakbo ng iyong negosyo.'
BIBLIOGRAPHY
Harrison, Simon. 'Mayroon bang Tamang Saklaw ng Pagkontrol?' Pagsusuri sa Negosyo . Pebrero 2004.
Hendricks, Mark. 'Span Control.' Negosyante . Enero 2001.
Visser, Bauke. 'Organisasyong Istraktura ng Komunikasyon at Pagganap.' Journal ng Pang-ekonomiyang Pag-uugali at Organisasyon . Hunyo 2000.
