Ang isang kalidad na bilog ay isang nakikilahok na diskarte sa pamamahala na naghihingi ng tulong ng mga empleyado sa paglutas ng mga problema na nauugnay sa kanilang sariling mga trabaho. Ang mga lupon ay nabubuo ng mga empleyado na nagtutulungan sa isang operasyon na nakikipagtagpo sa agwat upang talakayin ang mga problema sa kalidad at upang mag-isip ng mga solusyon para sa mga pagpapabuti. Ang mga bilog na kalidad ay may isang nagsasarili na karakter, kadalasan ay maliit, at pinamunuan ng isang superbisor o isang nakatatandang manggagawa. Ang mga empleyado na lumahok sa mga bilog na kalidad ay karaniwang tumatanggap ng pagsasanay sa pormal na mga pamamaraan sa paglutas ng problema-tulad ng pag-atake sa utak, pagsusuri ng pareto, at mga diagram ng sanhi-at-epekto-at hinihikayat na ilapat ang mga pamamaraang ito alinman sa tukoy o pangkalahatang mga problema sa kumpanya. Matapos makumpleto ang isang pagtatasa, madalas nilang ipinakita ang kanilang mga natuklasan sa pamamahala at pagkatapos ay hawakan ang pagpapatupad ng mga naaprubahang solusyon. Ang pagtatasa ng Pareto, sa pamamagitan ng paraan, ay pinangalanang taga-ekonomista ng Italya, si Vilfredo Pareto, na naobserbahan na 20 porsyento ng mga Italyano ang nakatanggap ng 80 porsyento ng kita-sa gayon ang prinsipyo na ang karamihan sa mga resulta ay natutukoy ng ilang mga sanhi.
Ang interes ng mga tagagawa ng Estados Unidos sa mga bilog na kalidad ay pinukaw ng dramatikong pagpapabuti sa kalidad at kompetisyon ng ekonomiya ng mga kalakal ng Hapon sa mga taon pagkatapos ng World War II. Ang diin ng mga bilog na kalidad ng Hapon ay sa pag-iwas sa mga depekto mula sa unang lugar sa halip na sa pamamagitan ng culling sa panahon ng inspeksyon pagkatapos ng produksyon. Sinubukan din ng mga bilog na kalidad ng Hapon na i-minimize ang scrap at downtime na nagresulta mula sa mga depekto ng bahagi at produkto. Sa Estados Unidos, ang paggalaw ng kalidad ng bilog ay nagbago upang masakop ang mas malawak na mga layunin ng pagbawas sa gastos, pagpapabuti ng pagiging produktibo, paglahok ng empleyado, at mga aktibidad sa paglutas ng problema.
Ang paggalaw ng kalidad ng bilog, kasama ang kabuuang kontrol sa kalidad, habang niyakap sa isang pangunahing paraan noong 1980s, ay higit na nawala o sumailalim sa mga makabuluhang pagbabago dahil sa mga kadahilanang tinalakay sa ibaba.
BACKGROUND
Ang mga bilog na kalidad ay orihinal na nauugnay sa mga diskarte sa pamamahala at paggawa ng Hapon. Ang pagpapakilala ng mga kalidad ng bilog sa Japan sa mga taong nag-postwar ay inspirasyon ng mga panayam ni W. Edwards Deming (1900–1993), isang istatistika para sa gobyerno ng Estados Unidos. Batay sa deming ang kanyang mga panukala sa karanasan ng mga firma ng Estados Unidos na tumatakbo sa ilalim ng pamantayan sa pang-industriya na panahon ng digmaan. Napansin na ang pamamahala ng Amerikano ay karaniwang nagbigay ng mga tagapamahala at inhinyero sa linya tungkol sa 85 porsyento ng responsibilidad para sa kontrol sa kalidad at mga manggagawa sa linya na halos 15 porsyento lamang, sinabi ni Deming na ang pagbabahagi na ito ay dapat na baligtarin. Iminungkahi niya ang muling pagdidisenyo ng mga proseso ng produksyon upang lubos na maisip ang account para sa kontrol sa kalidad, at patuloy na edukasyon sa lahat ng mga empleyado sa isang firm — mula sa tuktok pababa — sa mga diskarte sa pagkontrol sa kalidad at mga teknolohiya ng kontrol sa istatistika. Ang mga kalidad ng bilog ay ang paraan kung saan magaganap ang patuloy na edukasyon na ito para sa mga manggagawa sa produksyon.
Hinulaan ni Deming na kung ang mga kumpanya ng Hapon ay gagamitin ang sistema ng mga kontrol sa kalidad na kanyang itinaguyod, ang mga bansa sa buong mundo ay magpapataw ng mga quota ng pag-import sa mga produktong Hapon sa loob ng limang taon. Ang kanyang hula ay pinatunayan. Ang mga ideya ni Deming ay naging napaka-impluwensyado sa Japan, at nakatanggap siya ng maraming prestihiyosong mga parangal para sa kanyang mga ambag sa ekonomiya ng Japan.
Ang mga prinsipyo ng kalidad ng mga lupon ni Deming ay inilipat lamang ang kontrol sa kalidad sa isang naunang posisyon sa proseso ng produksyon. Sa halip na umasa sa mga inspeksyon sa post-production upang mahuli ang mga error at depekto, sinubukan ng mga bilog na kalidad na pigilan ang mga depekto na maganap sa una. Bilang isang idinagdag na bonus, ang downtime ng makina at mga scrap material na dating naganap dahil sa mga depekto ng produkto ay pinaliit. Ang ideya ni Deming na ang pagpapabuti ng kalidad ay maaaring dagdagan ang pagiging produktibo na humantong sa pag-unlad sa Japan ng konsepto ng Total Quality Control (TQC), kung saan ang kalidad at pagiging produktibo ay tiningnan bilang dalawang panig ng isang barya. Kinakailangan din ng TQC na ang mga tagatustos ng isang gumawa ay gumawa ng mga kalidad na bilog.
Ang mga bilog na kalidad sa Japan ay bahagi ng isang sistema ng medyo nakikipagtulungan na mga ugnayan sa pamamahala sa paggawa, na kinasasangkutan ng mga unyon ng kumpanya at mga garantiya sa panghabang buhay na trabaho para sa maraming mga permanenteng empleyado. Alinsunod sa desentralisado, sistemang nakatuon sa negosyo, ang mga kalidad ng bilog ay nagbigay ng isang paraan kung saan hinihimok ang mga manggagawa sa produksyon na lumahok sa mga usapin ng kumpanya at kung saan maaaring makinabang ang pamamahala mula sa matalik na kaalaman ng mga manggagawa sa produksyon sa proseso ng produksyon. Noong 1980 lamang, ang mga pagbabago na nagreresulta mula sa mga mungkahi ng empleyado ay nagresulta sa pagtipid ng $ 10 bilyon para sa mga Japanese firm at bonus na $ 4 bilyon para sa mga empleyado ng Hapon.
Ang aktibong interes ng Amerikano sa pagkontrol sa kalidad ng Hapon ay nagsimula noong unang bahagi ng 1970s, nang isagawa ng tagagawa ng Aerospace ng Estados Unidos na si Lockheed ang isang paglilibot sa mga pang-industriya na halaman ng Hapon. Ang paglalakbay na ito ay minarkahan ng isang punto ng pagbabago sa dating itinatag na pattern, kung saan ang mga tagapamahala ng Hapon ay gumawa ng mga paglilibot na pang-edukasyon ng mga pang-industriya na halaman sa Estados Unidos. Pagkatapos noon ang mga bilog na kalidad ay mabilis na kumalat dito; sa pamamagitan ng 1980, higit sa kalahati ng mga kumpanya sa Fortune 500 ay ipinatupad o nagpaplano na ipatupad ang mga kalidad na bilog. Upang matiyak, ang mga ito ay hindi nai-install nang pantay saanman ngunit ipinakilala para sa mga layuning pang-eksperimentong at paglaon ay pili-pili na pinalawak — at winakasan din.
Noong unang bahagi ng 1990s, ang U.S. National Labor Relasyon ng Lupon (NLRB) ay gumawa ng maraming mahahalagang pagpapasya tungkol sa legalidad ng ilang mga anyo ng mga kalidad na bilog. Ang mga pagpapasya na ito ay batay sa Batas sa 1919 Wagner Act, na nagbabawal sa mga unyon ng kumpanya at mga organisasyong paggawa na pinangungunahan ng pamamahala. Ang isang pagpapasya ng NLRB ay natagpuan ang mga de-kalidad na programa na labag sa batas na itinatag ng firm, na nagtatampok ng mga agenda na pinangungunahan ng firm, at tinugunan ang mga kondisyon ng trabaho sa loob ng kompanya. Ang isa pang nagpasiya na ang mga komite ng pamamahala sa paggawa ng isang kumpanya ay may bisa na mga organisasyong paggawa na lampas sa negosasyon sa isang unyon ng manggagawa. Bilang resulta ng mga pagpapasiyang ito, maraming bilang ng mga kinatawan ng employer ang nagpahayag ng kanilang pag-aalala na ang mga kalidad na bilog, pati na rin ang iba pang mga uri ng mga programa sa kooperasyon sa pamamahala sa paggawa, ay hadlangan. Gayunpaman, sinabi ng NLRB na ang mga pagpapasya na ito ay hindi pangkalahatang mga sumbong laban sa mga kalidad ng bilog at mga programa sa kooperasyon sa pamamahala ng paggawa, ngunit partikular na nakatuon sa mga kasanayan ng pinag-uusapang mga kumpanya.
SILVER BULLETS AND MARKSMANSHIP
Sa kalagitnaan ng 2000, ang mga kalidad ng bilog ay halos unibersal na consigned sa dustbin ng mga diskarte sa pamamahala. James Zimmerman at Jamie Weiss, nagsusulat sa Kalidad , nailahod ang mga bagay tulad ng sumusunod: 'Ang mga pagkukusa sa kalidad at pagiging produktibo ay dumating at nawala sa nagdaang ilang dekada. Ang listahan ng 'na-rans' ay may kasamang mga bilog sa kalidad, kontrol sa proseso ng pang-istatistika, kabuuang pamamahala ng kalidad, mga diagnostic ng Baldrige protocol, malawak na pagpaplano ng mapagkukunan ng enterprise at paghilig sa paggawa. Karamihan ay naging mahusay sa teorya ngunit hindi pantay sa pagpapatupad, hindi palaging naghahatid ng kanilang mga pangako sa pangmatagalan. '
Review ng Nilewide Marketing sinabi ng parehong bagay sa mga katulad na salita: 'Ang mga pamamahala ng pamamahala ay dapat na sumpa ng mundo ng negosyo - tulad ng hindi maiwasang sumunod ang araw sa araw, ang susunod na fad ay sumusunod sa huli. Walang higit na nagpapakilala sa mapaminsalang katangian ng sumusunod na tinaguriang kahusayan kaysa sa halimbawa ng mga bilog na kalidad. Tumaas sila sa taas noong huling bahagi ng 80 na nagpapakita ng tinaguriang lihim ng mga kumpanya ng Hapon at kung paano sila ginamit ng mga kumpanya ng Amerikano tulad ng Lockheed sa kanilang kalamangan. Sa gitna ng lahat ng mga bagong artikulo sa pagkonsulta at pamamahala, hindi pinansin ng lahat ang katotohanang iniwan sila ni Lockheed noong 1978 at mas mababa sa 12% ng mga orihinal na kumpanya ang gumagamit pa rin sa kanila. '
Harvey Robbins at Michael Finley, nagsusulat sa kanilang libro, Bakit Hindi Gumagana ang Mga Bagong Koponan , ilagay ito nang pinakadulas: 'Ngayon, alam natin kung ano ang nangyari sa mga dekalidad na bilog sa buong bansa — sila ay nabigo, sapagkat wala silang kapangyarihan at walang nakikinig sa kanila.' Sina Robbins at Finley ay binanggit ang kaso ng Honeywell na bumuo ng 625 mga kalidad na bilog ngunit pagkatapos, sa loob ng 18 buwan, ay pinabayaan ang lahat maliban sa 620 sa kanila.
Malinaw na yumakap at naglapat ng industriya ng Hapon ng kalidad ng mga lupon (ang ideya ng isang Amerikanong nag-iisip) at ang QC ay nag-ambag sa kasalukuyang pamumuno ng Hapon sa maraming mga sektor, kapansin-pansin sa mga sasakyan. Kung ang QC ay naging isang libangan sa Estados Unidos at nabigong maihatid, ang pagpapatupad ay tiyak na isang mahalagang kadahilanan-tulad ng binanggit ni Zimmerman at Weiss. Ang mga adaptor ng QC ng Estados Unidos ay maaaring nakita ang pagsasanay bilang isang pilak na bala at hindi nag-abala nang direktang pagbaril. Ang dahilan kung bakit ang isang sunud-sunod na iba pang walang pag-aalinlangan na may katuturan na mga diskarte sa pamamahala ay mayroon ding, tila, nabigo upang makakuha ng traksyon ay maaaring sanhi ng isang ugali ng modernong pamamahala na yakapin ang mga mekanikal na resipe para sa tagumpay nang hindi nag-aalala na maunawaan at panloob na maipaloob ang mga ito at makuha ang kanilang diwa .
KINAKAILANGAN PARA SA tagumpay
Ang mga problema sa pagbagay, na naging sanhi ng pag-iwan ng kalidad ng mga bilog, ay ginagawang payak sa pamamagitan ng pagtingin sa mga kundisyon sa palagay ng dalawang dalubhasa na kinakailangan para sa tagumpay ng mga bilog na kalidad. Ron Basu at J. Nevan Wright, sa kanilang libro Kalidad Higit pa sa Anim na Sigma (ibang diskarte sa pamamahala ng kalidad) tinukoy ang pitong mga kondisyon para sa matagumpay na pagpapatupad ng mga bilog na kalidad. Ang mga ito ay buod sa ibaba:
- Ang mga bilog na kalidad ay dapat na buong tauhan ng mga boluntaryo.
- Ang bawat kalahok ay dapat na kinatawan ng ibang aktibidad na gumagana.
- Ang problemang dapat tugunan ng QC ay dapat piliin ng bilog , hindi sa pamamagitan ng pamamahala, at piniling parangalan kahit na hindi ito halatang humantong sa isang layunin sa pamamahala.
- Ang pamamahala ay dapat na suportahan ng bilog at pondohan ito nang naaangkop kahit na ang mga kahilingan ay walang halaga at ang paggasta ay mahirap isipin bilang tumutulong sa tunay na mga solusyon.
- Ang mga miyembro ng bilog ay dapat makatanggap ng naaangkop na pagsasanay sa paglutas ng problema.
- Dapat pumili ang bilog ng sarili nitong pinuno mula sa loob ng sarili nitong mga miyembro.
- Dapat magtalaga ang namamahala ng isang manager bilang tagapagturo ng koponan, sisingilin sa pagtulong sa mga miyembro ng bilog na makamit ang kanilang mga layunin; ngunit ang taong ito ay hindi dapat pamahalaan ang QC.
'Ang mga bilog na kalidad ay sinubukan sa USA at Europa, madalas na may hindi magandang resulta,' sabi ni Basu at Wright. 'Mula sa aming pinagsamang karanasan sa kalidad ng mga bilog na kalidad sa Australasia, UK at Europa, South America, Africa, Asia at India, naniniwala kami na gagana ang kalidad ng mga bilog kung ang mga patakarang ito ay mailalapat.'
Ang sinumang may karanasan na tagapamahala, na nagmumuni-muni sa mga patakaran na ipinakita sa itaas at ang mga tipikal na kapaligiran sa pamamahala kung saan siya nagtatrabaho o nagtrabaho sa nakaraan ay madaling malalaman kung bakit ang QC ay hindi humawak ng matatag sa kapaligiran ng Estados Unidos. Tulad ng para sa maliit na may-ari ng negosyo, maaaring siya ay nasa isang napakahusay na posisyon upang subukan ang pamamaraang ito kung natural ang pakiramdam. Isang malinaw na mahalagang elemento ng tagumpay, na kinumpirma nina Basu at Wright, na ang QC ay dapat na isagawa sa isang kapaligiran ng pagtitiwala at kapangyarihan.
BIBLIOGRAPHY
Basu, Ron, at J. Nevan Wright. Kalidad Higit pa sa Anim na Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Pamamahala sa Mga Fads ng Kalidad: Paano Natutunan ng Amerika na Patugtugin ang Laro sa Kalidad . Oxford University Press, 1999.
'Gayahin ang Kahusayan?' Review ng Nilewide Marketing . 23 Oktubre 2005.
Robbins, Harvey, at Michael Finley. Bakit Hindi Gumagana ang Mga Bagong Koponan: Ano ang Mali at Paano Ito Gawing Tama . Mga Publisher ng Berrett-Koehler, 2000.
Zimmerman, James P., at Jamie Weiss. 'Ang Pitong Nakamamatay na Kasalanan ng Anim na Sigma: Habang ang pitong kasalanan ay maaaring nakamamatay na pagtubos posible.' Kalidad . Enero 2005.
