Ang pinakasimpleng kahulugan ng mga cross-functional na koponan (o CFTs) ay mga pangkat na binubuo ng mga tao mula sa iba't ibang mga lugar ng pag-andar sa loob ng isang kumpanya — halimbawa, marketing, engineering, sales, at human resource. Ang mga koponan ay kumukuha ng maraming form, ngunit madalas silang itinakda bilang mga gumaganang pangkat na idinisenyo upang gumawa ng mga desisyon sa mas mababang antas kaysa sa kaugalian sa isang naibigay na kumpanya. Maaari silang maging alinman sa pangunahing porma ng istraktura ng organisasyon, o maaari silang magkaroon bilang karagdagan sa pangunahing hierarchical na istraktura ng kumpanya.
Ang mga koponan na tumatakbo sa pag-andar ay naging mas tanyag sa mga nagdaang taon dahil sa tatlong pangunahing kadahilanan: pinapabuti nila ang koordinasyon at pagsasama, sinasaklaw ang mga hangganan ng organisasyon, at binawasan ang oras ng pag-ikot ng produksyon sa bagong pag-unlad ng produkto. Ang pagsasama-sama ng mga tao mula sa iba't ibang mga disiplina ay maaaring mapabuti ang paglutas ng problema at humantong sa mas masusing pagpapasya. Ang mga koponan ay nagtaguyod ng isang diwa ng kooperasyon na maaaring gawing mas madali upang makamit ang kasiyahan ng customer at mga layunin sa korporasyon nang sabay.
Ang mga koponan na tumatakbo sa pag-andar ay hindi bago. Ang kumpanya ng seguro sa Northwestern Mutual Life ay pinasimunuan ang kanilang paggamit noong 1950s nang pinagsama ng CEO ng kumpanya ang mga tao mula sa pananalapi, pamumuhunan, actuarial, at iba pang mga kagawaran upang pag-aralan ang epekto na magkakaroon ng mga computer sa mundo ng negosyo. Bilang resulta ng unang CFT na iyon, ang Northwestern ay kabilang sa mga unang kumpanya sa bansa na lumikha ng isang departamento ng mga sistema ng impormasyon na nagbigay sa kumpanya ng isang malaking kalamangan sa kompetisyon dahil ang mga computer ay nakakuha ng katanyagan. Ang kumpanya ngayon ay umaasa sa mga cross-functional na koponan sa halos bawat aspeto ng samahan nito. Batay sa mga kwento ng tagumpay tulad ng isang ito, ang mga CFT ay dahan-dahang lumago sa katanyagan sa buong 1960s at 1970s bago sumabog ang katanyagan noong 1980s nang mas mabilis ang oras ng produksyon at tumaas ang pagganap ng organisasyon ay naging kritikal sa halos lahat ng industriya.
Ang mga koponan na tumatakbo sa pag-andar ay pareho sa maginoo na mga pangkat ng trabaho, ngunit magkakaiba sila sa maraming mahahalagang paraan. Una, kadalasan sila ay binubuo ng mga kasapi na mayroong mga katunggali na katunggali at obligasyon sa kanilang pangunahing subunit sa loob ng kumpanya (halimbawa, ang isang taong nagmemerkado na naglilingkod sa isang cross-functional na koponan ay may matibay na ugnayan sa kanyang departamento sa bahay na maaaring sumasalungat sa tungkulin siya ay hinihiling na maglaro sa CFT). Pangalawa, sa mga kumpanya kung saan ginagamit ang mga CFT sa isang part-time na batayan laban sa isang permanenteng istraktura ng organisasyon, madalas silang pansamantalang mga grupo na inayos para sa isang mahalagang layunin, na nangangahulugang ang mga miyembro ng pangkat ay madalas na nasa ilalim ng matitinding presyon. Sa mga pansamantalang koponan na ito, ang maagang pag-unlad ng matatag at mabisang pakikipag-ugnayan ng pangkat ay kinakailangan. Sa wakas, ang CFTs ay madalas na gaganapin sa mas mataas na mga pamantayan sa pagganap kaysa sa maginoo na mga koponan. Hindi lamang inaasahan na magsagawa sila ng isang gawain o makagawa ng isang produkto, inaasahan din nilang mabawasan ang oras ng pag-ikot, lumikha ng kaalaman tungkol sa proseso ng CFT, at ipakalat ang kaalamang iyon sa buong samahan.
Para magtagumpay ang mga cross-functional na koponan, maraming mga kadahilanan ang nakilala na kinakailangan:
- Ang mga miyembro ng koponan ay dapat maging bukas ang pag-iisip at lubos na may motibasyon.
- Ang mga kasapi ng koponan ay dapat magmula sa wastong pagganap na mga lugar.
- Ang isang malakas na pinuno ng koponan na may mahusay na kasanayan sa komunikasyon at isang posisyon ng awtoridad ay kinakailangan.
- Ang koponan ay dapat magkaroon ng kapwa awtoridad at pananagutan upang maisakatuparan ang misyon na ibinigay.
- Dapat magbigay ang pamamahala ng sapat na mga mapagkukunan at suporta para sa koponan, kapwa moral at pampinansyal.
- Dapat magkaroon ng sapat na mga komunikasyon.
Nang walang alinman sa mga elementong ito, ang anumang cross-functional na koponan ay nakikipaglaban sa isang pataas na labanan upang magtagumpay.
CROSS-FUNCTIONAL TEAMS AT BAGONG PAG-UNLAD NG PRODUKTO
Maraming mga negosyo ang nakagamit ng mga cross-functional na koponan upang mabawasan ang oras ng pag-ikot sa bagong pag-unlad ng produkto. Bilang isang resulta, ang CFTs ay naging isang pangkaraniwang kasangkapan sa bagong pag-unlad ng produkto sa maraming mga kumpanya, lalo na ang sa mga industriya na kung saan ang mabilis na pagbabago at pagbabago ay ang pamantayan. Ipinakita ng mga CFT ang kakayahang umangkop upang umangkop sa pagbabago ng mga pangangailangan sa merkado at ang kakayahang mas mabilis na makabuo ng mga makabagong produkto.
Noong nakaraan, ang bagong pag-unlad ng produkto ay laging nangangahulugang pagkolekta ng data nang sunud-sunod mula sa isang bilang ng mga kagawaran bago mabigyan ng berdeng ilaw ang isang bagong produkto. Una, ang ideyang nais mai-konsepto. Pagkatapos, ibibigay ito sa departamento ng marketing, na magsasagawa ng pagsasaliksik sa merkado upang makita kung ang produkto ay maaaring mabuhay. Pagkatapos ay maipapasa ang produkto sa departamento ng mga benta, na hihilingin na lumikha ng isang pagtantya sa benta. Mula doon, ang ideya ay lilipat sa engineering o pagmamanupaktura, na tutukoy sa mga gastos upang makabuo ng produkto. Sa wakas, sa lahat ng mga numerong iyon na natipon sa paglipas ng mga buwan, o kahit na mga taon, ang produkto ay lilipat sa isang komite ng ehekutibo na maaaring aprubahan o papatayin ang proyekto. Sa pamamagitan ng oras na iyon, ang mga kundisyon sa merkado kung minsan ay lumipat ng sapat upang maibigay ang produkto nang lipas.
Tinanggal ng mga cross-functional na koponan ang kaisipang 'itapon ito sa pader' na nagpapasa ng isang produkto mula sa bawat departamento. Sa halip, ang isang miyembro ng bawat isa sa mga lugar sa pagganap sa itaas ay magkakaroon ng isang kinatawan sa bagong koponan ng produkto. Ang mga miyembro ng koponan ay malalaman ng bagong produkto nang sabay at magsisimulang magtrabaho sa mga pagtatantya nang magkasama. Kung ang bahagi ng produkto ay hindi maaaring magawa ng murang sapat, ang miyembro ng koponan mula sa lugar na iyon ay maaaring agad na umupo kasama ang engineering rep at makabuo ng isang bagong pamamaraan ng produksyon. Ang dalawa sa kanila ay maaaring makipagtagpo sa mga miyembro ng koponan sa marketing at sales at talakayin ang mga bagong paraan upang mailagay ang produkto sa merkado. Ang resulta, sabi ng mga tagataguyod, ay isang napakahusay na pinabuting produkto na gawa at inilabas sa merkado sa mas kaunting oras kaysa sa nakamit gamit ang tradisyunal na pamamaraan.
PAGTATAY NG ISANG CROSS-FUNCTIONAL TEAM
Itakda ang Mga Layunin
Kapag ang CFT ay unang pinagsama-sama, maaaring maging sanhi ng hindi pagkakasundo. Mayroong isang magandang pagkakataon na ang ilan sa mga miyembro ng bagong koponan ay nabunggo ang mga ulo noong nakaraan nang ang kanilang mga lugar sa pag-andar ay nag-away sa isang proyekto. Bilang karagdagan, ang ilang mga miyembro ng CFT ay maaaring isipin na ang kanilang lugar ng specialty ay ang pinakamahalaga sa koponan at sa gayon ay ipagpalagay ang isang napalaking pakiramdam ng halaga sa koponan. Sa wakas, dahil ang CFTs ay madalas na pinagsasama-sama ang mga tao na may malawak na magkakaibang mga ranggo sa hierarchy ng organisasyon, maaaring may mga pag-play ng kuryente ng mga miyembro na mataas ang ranggo ng mga empleyado sa koponan ngunit talagang hindi gaanong mahalaga ang mga stakeholder sa koponan. Ang mga matataas na pangkat na kasapi ng koponan ay maaaring subukang igiit ang awtoridad sa koponan sa isang sitwasyon kung kailan dapat silang magpaliban sa mga mas mababang pangkat na miyembro ng koponan.
Ang pinakamahusay na paraan upang malutas ang mga salungatan na ito ay upang magtakda ng malinaw na mga layunin para sa koponan. Mahalagang magsimula sa isang pangkalahatang layunin, tulad ng pagpapabuti ng kalidad, ngunit ang mas tiyak na mga layunin ay dapat na itakda halos kaagad upang bigyan ang pangkat ng isang karaniwang bono at upang matiyak na ang lahat ay nagtutulungan patungo sa layunin. Ang mga layunin ay mas madaling maitaguyod kung ang pagsasaliksik ay isinagawa ng isang tao sa samahan bago magtipon ang koponan. Pinapayagan nitong tumalon ang koponan papunta mismo sa setting-layunin at paglutas ng problema nang hindi nababalisa sa background na pagsasaliksik.
Kapag nagtatakda ng mga layunin, mahalagang malinaw na tukuyin ang problema na kailangang malutas, hindi ang solusyon na kailangang makamit. Kung ang nais na solusyon ay gaganapin sa kinalabasan, kung gayon ang pokus ng grupo ay magiging masyadong makitid — ang saklaw ng mga pagpipilian ay makitid upang magkasya sa solusyon na iyon bago pa magsimula ang gawain ng koponan. Gayundin, kapag nagtatakda ng mga layunin, dapat matukoy ng koponan kung may mga limitasyon sa pagpapatakbo na kinakaharap nito. Halimbawa, may mga limitasyon ba sa oras o badyet na dapat isaalang-alang? Mayroon bang ilang mga solusyon na itinuring na hindi kanais-nais ng mga opisyal ng kumpanya? Dapat kilalanin ng koponan ang mga limitasyong ito at gumana sa paligid nila kung inaasahan nitong maging matagumpay sa pag-abot sa layunin nito.
Ang pangwakas na bagay na dapat gawin kapag ang setting ng layunin ay siguraduhing makilala ang mga pangunahing pagtutulungan sa koponan-kailangan bang tapusin ng isang miyembro ng koponan ang kanyang bahagi ng proyekto bago magsimula ang ibang miyembro ng koponan? Mahalagang malaman ang mga sunud-sunod na hakbang na ito bago masyadong lumalim ang isang koponan sa proyekto nito.
Makipagtulungan sa mga Key Stakeholder
Ang mga stakeholder ay ang mga taong tumayo upang makinabang o matalo mula sa gawain ng koponan. Ang bawat stakeholder ay dapat na kinatawan ng koponan, at ang mga stakeholder na ito ang maaaring gumawa o basagin ang koponan. Halimbawa, kung ang isang pangunahing pinuno ng departamento ay hindi naniniwala na kailangan ang koponan, maaari niyang pigilan ang kanyang pinakamagagaling na empleyado mula sa pakikilahok sa koponan, sa gayon ay pinagkaitan ang pangkat ng mga mapagkukunan. O kaya, ang pinuno ng departamento na iyon ay maaaring pumili na huwag pansinin ang gawain ng koponan, na nagsasagawa ng negosyo tulad ng dati sapagkat binabanta ng koponan ang kanyang tradisyunal na papel sa kumpanya. Nasa sa pagmamay-ari ng negosyo, pamamahala, at mga pangunahing kasapi ng CFT upang maunawaan ng lahat ng mga stakeholder ang kahalagahan ng koponan at ang layunin at mga prayoridad nito.
Ang mga customer, panloob man o panlabas, ay mga stakeholder din. Dapat gugulin ng mga koponan ang maximum na pinapayagang oras sa pakikipag-ugnay sa mga customer upang malaman ang kanilang mga pangangailangan at kung anong mga kalalabasan ang inaasahan nila mula sa koponan. Ang ilang mga CFT ay nahanap na ito ay pinakamahusay na gumagana kung ang isang tao ay pinangalanan upang kumilos bilang pakikipag-ugnay sa customer dahil ginagawang mas madali para sa mga customer na magbigay ng feedback sa koponan at pinapayagan ang koponan na magkaroon ng isang tao sa pamamagitan ng pagsasanay sa mga kasanayan sa pamamahala ng client. Ang iba pang mga negosyo ay nagtagumpay sa pagpapaalam sa mga customer na sumali sa koponan o dumalo sa mga pagpupulong ng koponan bilang isang tagamasid.
Kapag nakikilala ang lahat ng mga stakeholder, tukuyin kung anong antas ng representasyon ang bawat pangangailangan sa koponan. Ang ilang mga grupo ay mangangailangan ng permanenteng mga miyembro, ang iba ay maaaring kailanganin lamang na lumahok sa ilang mga lugar ng proyekto. Makipag-usap sa lahat ng mga stakeholder at sinumang iba pa sa kumpanya na apektado ng gawain ng koponan. Huwag magsimula ng mga sorpresa — gagawin nitong lumalaban ang mga tao sa gawaing sinusubukan ng koponan na makamit. Ang mga hakbang sa komunikasyon ay dapat na napagpasyahan sa harap at pinaplano nang maingat tulad ng anumang ibang bahagi ng proyekto.
Ang Northwestern Mutual Life, isa sa mga pinuno sa CFTs, ay nagpalawak ng ideya ng stakeholder. Kapag ginamit ito upang lumikha ng isang CFT, Sinundan ng Northwestern ang tradisyunal na modelo at hinirang lamang ang mga taong ang mga tungkulin ay mahalaga sa proseso na kasalukuyan. Hindi na iyon ang kaso. Ngayon, ang Northwestern ay nag-e-eksperimento sa pagtatalaga ng isang tao sa bawat CFT na hindi naman isang stakeholder. Si Colleen Stenholt, director ng human resource sa Northwestern, ay sinipi sa Pagkuha ng Mga Resulta magazine na nagsasabing 'Isa sa aming mga layunin ay upang masira ang kahon, at ang mga stakeholder ay ang mga taong nagtayo ng kahon.' Nagpunta siya upang tandaan na ang mga tagalabas ay kanais-nais sapagkat hindi sila naka-lock sa isang matatag na paraan ng pag-iisip at madalas na makapagdala ng isang sariwang pananaw sa isang problema.
Makipag-ugnay sa Pakikipag-away sa Koponan
Ang mga CFT ay madalas na nakaharap sa mga regular na sitwasyon ng tunggalian. Totoo ito lalo na sa mga cross-functional na koponan na medyo bago. Ang mga may-ari ng negosyo at manager ay dapat magkaroon ng kamalayan, gayunpaman, na ang mga mahahalagang hakbang ay maaaring gawin upang pamahalaan at mabawasan ang salungatan, kabilang ang:
- Bigyan ang lahat ng mga kasapi ng koponan ng pagsasanay sa paglutas ng kontrahan. Ang mga kontrahan ay maaaring magkaroon ng halaga kung pinamamahalaan nang maayos, kaya kinakailangan ang pagpapabuti ng mga kasanayan sa pakikinig at pagbuo ng pinagkasunduan ng mga miyembro ng koponan.
- Siguraduhin na ang mga tauhan ng mapagkukunan ng tao ng kumpanya ay kasangkot sa proseso ng pagbuo ng koponan upang matulungan na magturo ng mga kasanayan sa pagpapadali at pagpapagsama ng pangkat.
- Balewalain ang ranggo o pinaghihinalaang katayuan ng bawat miyembro ng pangkat at may mga pamantayan sa lugar na naglalagay ng halaga sa dinadala ng bawat miyembro ng koponan sa CFT.
- Co-locate ang mga miyembro ng koponan. Ang pagsasama-sama ng mga miyembro ng koponan sa isang pang-araw-araw na batayan ay nagpapalakas sa komunikasyon at winawasak ang mga hadlang.
CROSS-FUNCTIONAL TEAMS AT MALIIT NA NEGOSYO
Maraming tao ang nag-iisip na ang mga cross-functional na koponan ay matagumpay lamang sa malalaking kumpanya. Ang maginoo na karunungan ay nagdidikta na ang maliliit na kumpanya ay marahil ay nagpapatakbo ng cross-functionally na hindi kinakailangan - ibig sabihin, ang kumpanya ay napakaliit na ang mga tao ay kailangang gumanap ng maraming mga gawain at magtulungan kasama ng iba pa sa kumpanya. Habang maaaring totoo iyon sa mga pagpapatakbo ng pagsisimula, tiyak na hindi ito totoo sa karamihan ng mga maliliit na negosyo. Karamihan sa mga maliliit na operasyon ay kailangang timbangin ang mga kalamangan at kahinaan tulad ng kanilang mas malaking mga katapat kapag nagpapasya kung gagamitin o hindi ang mga CFT. Ang mga pumili ng magpatibay ng mga CFT ay higit na nasisiyahan sa mga resulta.
Halimbawa, Pagkuha ng Mga Resulta magazine na dokumentado ang paggamit ng CFTs ng Reprint Management Services ng Lancaster, Pennsylvania, isang maliit na kumpanya na may mas mababa sa 30 empleyado. Ang may-ari ng negosyo ay orihinal na nag-ayos ng kanyang kumpanya sa mga functional unit, ngunit nalaman na mayroon siyang kakaibang uri ng mga empleyado na natira na hindi umaangkop sa alinman sa mga mayroon nang mga koponan. Bilang isang resulta, lumikha siya ng isang permanenteng cross-functional na koponan upang hawakan ang mga espesyal na proyekto sa kumpanya. Agad at kahanga-hanga ang mga resulta. Inangkin niya na mula nang gamitin ang konsepto ng cross-functional na koponan:
- Ang mga empleyado sa mga tungkulin sa suporta ay higit na nag-aalala sa kita at mga paraan upang madagdagan ang mga benta. Napagtanto nila ngayon na mas maraming tagumpay sa kumpanya, mas nakikinabang sila nang direkta.
- Ang mga tao ay mas malawak na nakikipag-usap at higit na nakakatulong sa bawat isa. Mayroong isang higit na higit na pakiramdam ng pagtutulungan sa pangkat sa halip na ang bawat tao ay naghahanap para sa bilang isa.
- Ang mga kasanayan sa paglutas ng problema ng mga empleyado ay napabuti nang kapansin-pansin, at mas madaling bumuo ng pinagkasunduan para sa isang naibigay na solusyon.
- Ang mga tao ay may posibilidad na magsalita at ituro ang mga problema. Bago ang CFT, ang mga tao ay mas malamang na maging passive at tahimik, na pangangatwiran na ang problema ay hindi kanilang responsibilidad.
- Kinikilala ng mga tao na mayroong lakas sa pagkakaiba-iba — na hindi lahat ay kailangang sumang-ayon sa isang isyu. Alam nila na naiintindihan sila, ngunit ang ilang mga tao ay maaaring pumili pa rin na hindi sumasang-ayon sa kanila, at na ang mga nasabing pagkakaiba ay katanggap-tanggap.
Ang mga miyembro ng kawani ay nakinabang din sa pag-aayos ng CFT. Nauunawaan ngayon ng mga empleyado ang iba't ibang mga proseso na nagaganap sa buong organisasyon at nauunawaan ang mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga lugar na nagagamit. Sa halip na tingnan lamang ang kanilang isang 'silo' ng mga operasyon, nakikita ngayon ng mga empleyado ang malaking larawan. Sa katunayan, ayon sa mga tagasuporta ng CFT, ang mga kalahok na empleyado ay madalas na nagpapabuti ng kanilang mga kasanayan sa pakikipag-ugnayan at paglutas ng problema, na ginagawang mas mahusay na mga empleyado at ginagawang mas kaakit-akit sa job market kung pipiliin nilang ituloy ang ibang mga pagkakataon. Sa wakas, sinabi ng mga tagataguyod na ang mga empleyado ay mas malamang na magsawa sa kanilang sariling trabaho kapag nabigyan sila ng pagkakataong matuto ng mga bagong kasanayan sa CFT.
MGA TEAMS NG PAGBABAYAD AT CROSS-FUNCTIONAL
Ang pangkalahatang layunin ng mga cross-functional na koponan ay nadagdagan ang kita sa organisasyon sa pamamagitan ng pagtutulungan. Bilang isang resulta, ang mga kumpanya ay kinailangan upang bumuo ng mga bagong sistema ng kompensasyon upang gantimpalaan ang mga miyembro ng mga cross-functional na koponan. Ang isang halimbawa nito ay ang bayad sa insentibo ng pangkat. Sa halip na mga pagtaas ng indibidwal na karapat-dapat, ang mga miyembro ng koponan sa halip ay kumita ng mga gantimpala batay sa pangkalahatang pagganap ng koponan. Ang insentibo pool ay pinopondohan ng tumataas na kita at bagong negosyo na nilikha bilang isang resulta ng paggamit ng mga koponan. Ang halaga ng kabayaran na maaaring makuha sa modelo ng insentibo ng koponan ay talagang mas malaki kaysa sa kung saan maaaring makuha sa pamantayang indibidwal na merito pay system.
Ang isa pang sistema na napatunayan na sikat sa mga samahang gumagamit ng CFTs ay ang sistemang tinatawag na Pay for Applied Services (PAS). Sa ilalim ng sistemang ito, ang mga empleyado na natututo at naglalapat ng mga bagong kasanayan ay nadagdagan ang kanilang batayang bayad. Bilang karagdagan, magagamit ang mga bonus sa pagganap kung ang kanilang mga koponan at ang kumpanya ay gumanap nang mas mahusay kaysa sa inaasahan. Gumagawa ang PAS sa ganitong paraan: kinikilala ng mga empleyado ang kanilang 'pangunahing serbisyo,' ibig sabihin, ang kanilang pangunahing kasanayan sa trabaho o titulo. Ang pangunahing serbisyo na ito ang tumutukoy sa suweldo sa antas ng pagpasok ng isang tao. Ang isang saklaw ng suweldo ay natutukoy para sa lahat ng mga tao na nagbibigay ng pangunahing serbisyo, mula sa antas ng pagpasok hanggang sa maximum batay sa karanasan at pagganap. Maaaring dagdagan ng mga empleyado ang kanilang suweldo sa tradisyunal na paraan, sa pamamagitan ng pagkakaroon ng mga pagtaas sa loob ng kanilang saklaw ng serbisyo, o maaari silang matuto ng mga bagong serbisyo at kwalipikado para sa mga bonus o pagtaas. Bilang karagdagan sa mga indibidwal na pagtaas, ang mga empleyado ay maaaring kumita ng mga bonus ng insentibo ng koponan na kabuuang hanggang 10 porsyento ng batayang bayad. Ang mga insentibo ng pangkat ay binabayaran isang beses bawat taon.
MAG-DRAWBACK SA CROSS-FUNCTIONAL TEAMS
Ang mga koponan na tumatakbo sa pag-andar ay naging isang mahalagang bahagi ng tanawin ng negosyo sa maraming industriya sa mga nagdaang taon. Ngunit binigyang diin ng mga nagmamasid na ang kanilang paggamit ay maaaring magkaroon ng hindi inaasahang mga sagabal kung ang mga kumpanya ay hindi mababantay.
Halimbawa, sinabi ng mga analista na ang CFT ay maaaring aktwal na limitahan ang propesyonal na paglago ng mga miyembro ng koponan dahil mayroon silang isang makitid na pokus sa isang lugar. Bilang isang resulta, ang ilang mga kumpanya ay nagtagumpay sa pamamagitan ng pag-alog ng mga bagay sa pana-panahon. Matapos ang dalawang taon na paglilingkod sa parehong koponan, ang mga miyembro ng koponan ay maaaring magsawa at pakiramdam na natututo lamang sila tungkol sa mga kliyente o mga kategorya ng negosyo na hinawakan ng kanilang koponan. Ang solusyon? Ang mga miyembro ng koponan ay dapat na paikutin sa ibang mga koponan pana-panahon. Makakatulong ito upang maiwasan ang pakiramdam ng pagwawalang-kilos at makakatulong upang mapanatili ang makabagong mga aspeto ng koponan na tumatakbo sa buhay na may mga bagong kasapi.
Sinusubukan ng ilang mga kumpanya na ibigay ang mga proyekto sa CFT na napakalaki ng saklaw at mahalagang mapapahamak mula sa simula. Ang nasabing malalaking proyekto ay kulang sa pokus na kinakailangan para sa tagumpay ng CFT, at ang pagsubok na gawin ang gayong proyekto sa kapaligiran na iyon ay maaaring maasim ng isang buong samahan sa paggamit ng CFT para sa iba pang mga proyekto. Ang isa pang tiyak na pitfall ay upang magtaguyod ng isang CFT nang hindi nagpapataw ng alinman sa mga deadline ng proyekto o pansamantalang mga deadline ng pag-uulat. Nang walang isang pakiramdam ng pagka-madali upang makumpleto ang isang proyekto, ang proyekto ay halos tiyak na ma-stall at mabibigo.
Ang pag-convert sa mga empleyado sa isang bagong sistema ng bayad kapag ang CFT ay ipinatupad ay maaaring maging mahirap din. Kapag pinalitan ng mga insentibo ng pangkat ang mga pagtaas ng karapat-dapat sa bawat isa, ang mga miyembro ng koponan ay madalas na nagreklamo, kahit na mas maraming pera ang maaaring makuha sa sistemang nakabatay sa koponan. Kadalasang nadarama ng mga empleyado na mayroon silang napakaliit na kontrol sa kung talagang tumaas ang kita o hindi, samakatuwid wala silang kontrol sa kita ng isang tumaas. Bukod pa rito, maraming mga empleyado ang pumipigil sa pagbibigay ng kanilang sariling pagtaas ng merito alang-alang sa koponan. Maaari nilang makita ang plano ng koponan bilang isang paraan upang humiling ng higit pa sa mga koponan kaysa sa mga indibidwal nang hindi binabalik ang anumang bagay bilang kapalit.
BIBLIOGRAPHY
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali, at Dawei Liu. 'Mga Proseso ng Cross-Functional na Koponan at Pag-unlad na Pagganap ng Pasyente.' Pananaliksik sa Mga Serbisyong Pangkalusugan . Oktubre 2005.
Berns, Evan. 'Cross-Functional Teams Spawn Kahusayan.' Balitang Disenyo . 16 Oktubre 2000.
Lafasto, Frank M. J., at Carl E. Larson. Kapag Pinakamahusay na Gumagawa ang Mga Koponan . Sage Publications, Inc., Agosto 2001.
Levi, Daniel. Mga Dynamics ng Grupo para sa Mga Koponan . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'Aralin ng Isang Client-Centered Firm sa Trabaho ng Koponan.' Negosyo ng Nation . Marso 1997.
'Recipe para sa Tagumpay: Mga Cross-Functional Teams + Mga Kasanayan sa Pamamahala ng Proyekto.' Pagkuha ng Mga Resulta . Oktubre 1996.
Scholtes, Peter R., at Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L., at Carol Barnum. Ang Handbook ng Koponan . Oriel Incorporated, 2003.
Matalino, Karl L., at Carol Barnum. 'Komunikasyon sa Mga Cross-Functional Teams.' Teknikal na Komunikasyon . Pebrero 2000.
