Sumusulat ako ng isang serye ng mga artikulo tungkol sa pagbabago ng organisasyon na pinagana ang kultura. Karamihan sa aking mga pilosopiya sa paksang ito ay nagmula sa mga natutunan sa larangan ng digmaan bilang isang Navy SEAL, at sa boardroom bilang isang negosyante. Mayroong tatlong mga yugto sa aking modelo ng pagbabago, bawat isa ay may maraming mga bahagi: pagbuo ng kultura ng pagbabago, paghahanda para sa laban ng pagbabago, at pagwawagi sa paglaban sa pagbabago .
Kapag ang isang kumpanya ay handa nang mabuti para sa pagbabago at ang mataas na antas ng pagtitiwala at pananagutan ay naihabi sa tela ng kultura ng samahan, pagkatapos lamang nila masimulan ang paghahanda para sa labanan sa pagbabago. Ang mga pag-uugali at pag-iisip ay dapat umangkop at isang plano ng pag-atake ang binuo at naipag-usap. Ang unang yugto ng pagwawagi sa laban ng pagbabago ay upang bigyan ng kapangyarihan ang koponan at magpatulong ng mas maraming pakikilahok hangga't maaari sa lahat ng mga antas.
Sa pag-iisip ko tungkol sa pamagat para sa artikulong ito, una akong nagkaroon ng mga pagpapareserba tungkol sa paggamit ng faddish term na 'magbigay kapangyarihan.' Habang karaniwang sinusubukan kong lumayo mula sa labis na paggamit ng mga salita sa buzz ng negosyo, sa palagay ko na sa palaging nagbabago at mas kumplikadong kapaligiran sa negosyo na ang pagbibigay sa isang mas malawak na hanay ng mga tao ng higit na lakas upang himukin ang pagbabago sa organisasyon ay katumbas ng tagumpay. Ang pagbibigay inspirasyon sa koponan ay isang bagay, ngunit ang pisikal at sikolohikal na pagbibigay sa kanila ng higit na pagsasarili upang makilahok sa proseso ng pagbabago ay kritikal.
Ang aking mga karanasan sa loob ng aking mga kumpanya, mga kumpanya na kinunsulta ko at bawat case study na nakita ko ay tumutukoy sa katotohanang ang kawalan ng pagtuon sa pagsasama ay isa sa pangunahing mga kadahilanan na nabigo ang mga pagsisikap sa pagbabago.
Sa larangan ng digmaan, ang tagumpay ng misyon ay nakasalalay sa pakikilahok ng bawat isa, mula sa mga frontline na tropa hanggang sa itaas. Nalalapat ang pareho sa tagumpay sa negosyo, lalo na sa mga oras ng pagbabago.
Kaya't iwasan natin ang pitfall na ito at pag-usapan kung paano mas mabibigyan ng kapangyarihan ang mga empleyado na kunin ang pagmamay-ari at magdulot ng positibo at pangmatagalang pagbabago sa organisasyon.
1. Pakikipag-usap ng isang Makapangyarihang Paningin sa Pagbabago.
Sa artikulo noong nakaraang linggo, nagsulat ako tungkol sa anim na mga prinsipyo para sa pakikipag-usap ng isang malakas na paningin sa pagbabago. Ang pagpapanatili nito na simple at tunay ay mahalaga, tulad ng paggamit ng maraming mga channel para sa komunikasyon at paghahanap ng mga paraan upang paulit-ulit na habi ang paningin sa lahat ng sinasabi at ginagawa ng kumpanya. Ang puwersa ng gawain ng pagbabago na gumagabay sa mga hakbangin sa pagbabago ay dapat ding baguhin ang kanilang mga pag-uugali upang maging pare-pareho at nakahanay sa bagong paningin na ito.
Ang isa sa pinakamakapangyarihang elemento ng kultura ng Navy SEAL ay simple: pagkakaroon ng isang nakabahaging kahulugan ng layunin at kabuuang pagkakahanay sa mga misyon. Palagi ba kaming sumasang-ayon sa kung paano makarating doon? Hindi. At iyon din ang isa pang lakas ng ating kultura. Pinapayagan namin ang bawat isa na magkaroon ng isang boses at hinihikayat ang transparent na komunikasyon mula sa itaas pababa at ibaba. Kapag ang koponan ay nakahanay at binili sa misyon, doon magbabago ang mga paniniwala. Ang mga bagong paniniwala ay humantong sa mga bagong aksyon na kinuha at ang mga aksyon na iyon ay humahantong sa nais na mga resulta.
2. Nakahanay ang Mga Sistema at Istraktura sa Pangitain.
Ito ay madalas na kung saan maaari itong makakuha ng nakakalito. Nakita ko ang maraming mga kumpanya na gumawa ng isang mahusay na trabaho ng pagpunta sa bahaging ito ng proseso, lamang na mahulog kapag ang mga bagong system, proseso at istraktura ay hindi umaayon sa pagkamit ng panghuli pangitain para sa pagbabago.
Ano ang ibig kong sabihin dito? Sabihin nating ang isang progresibong kumpanya ng HVAC ay sumasabog sa paglago at pagkuha ng samahan sa buong bansa sa susunod na limang taon. Isa sa pinakamahalagang bahagi ng kanilang paningin sa pagbabago ay maituturing na nangunguna sa serbisyo sa customer. Kaya bumuo sila ng isang plano sa paningin na una sa customer. Sinimulan nilang ipatupad ang planong ito ngunit nagsisimula itong tumigil ng halos kalahati at tila walang nakakaalam kung bakit. Ang pangkat ng pamumuno ay nagdadala ng ilang mga consultant na mabilis na natuklasan ang isyu. Ang kumpanya ay gumagamit pa rin ng maraming mga istrakturang inilagay nila sa lugar noong sila ay isang panimula. Ang mga sistema ng HR at mga modelo ng kabayaran ay halos walang kinalaman sa gantimpala na pag-uugali na una sa customer. Wala silang seamless system para sa regular na feedback sa customer. Kita mo kung saan ako pupunta dito. Sa panahon ng pagbabago ng organisasyon, ang istraktura ng pinaka-madalas na kailangang mabago upang magkasya ang paningin.
3. Pagbibigay ng Pagsasanay para sa Mga Bagong Sistema at Istraktura.
Sa kasamaang palad, ang karamihan sa aking kaalaman tungkol sa paksang ito ay nagmula sa mga oras na nagkulang ako o nagkamali ito. Ganito ang buhay. Kinuha namin ang isa sa aking mga nakaraang kumpanya sa pamamagitan ng ilang medyo radikal na pagbabago upang maging mas mahusay, magkaroon ng isang mas malalim na pag-unawa sa aming data sa pananalapi, magbigay ng mas mahusay na kalidad at magpatupad ng mga bagong system upang manatiling mapagkumpitensya sa isang mabilis na nagbabago na industriya. Ang isa sa mga kinakailangang kinakailangan ay isang bagong sistema ng pamamahala ng proyekto. Ngunit natapos kaming pumili ng isang Ferrari kung kailangan lamang namin ng isang maaasahang Toyota, at pagkatapos ay hindi kami nagbigay ng sapat na pagsasanay o nangolekta ng tamang feedback mula sa simula.
Ang pag-iimbak ng mga bagong system at proseso upang umangkop sa paningin ay nangangailangan ng pagsasanay, isang bagay na inaakala ng maraming mga kumpanya na wala silang oras at badyet para sa. Ngunit ano ang totoong gastos para sa hindi pamumuhunan sa tamang pagsasanay sa tamang oras? Minsan ang mga kumpanyang mayroong pag-iingat na mamuhunan sa pagsasanay, ay nagkukulang din sapagkat ang pagsasanay na iyon ay nakatuon lamang sa ilang mga kasanayang panteknikal ngunit hindi nagtuturo sa mga empleyado na mag-isip nang iba at bumuo ng mga bagong kasanayan sa pag-uugali.
4. Pangasiwaan ang Mga Ahente na Anti-pagbabago.
Ang pagkakaroon ng mga makapangyarihang tao na nasa paligid ng mahabang panahon ay maaaring magkaroon ng parehong positibo at negatibong mga kahulugan sa panahon ng pagsisikap sa pagbabago. Kung sila ay binili at ebanghelisado ang pagbabago sa mga nasa paligid nila, mabuting pumunta ka. Ang kabaligtaran ay maaaring magkaroon ng mga mapinsalang epekto din. Minsan, kahit na ang matalino at may kakayahang empleyado ay isang produkto lamang ng kanilang kapaligiran. Ngunit kung oras na upang magbago, maaari silang lumaban o kahit na mariin nilang kalabanin. At gawin ito sa isang napaka tinig na paraan.
Nalaman ko na ang pinakamahusay na landas ng pagkilos ay ang transparent na komunikasyon. Una mong nais na makuha ang kanilang puna na nakakamit ng maraming bagay. Una, naramdaman nila na ang kanilang tinig ay naririnig na nagtatag ng pagtitiwala tungkol sa bagong paningin. Pangalawa, maaari silang magkaroon ng napakahusay na ideya pagdating sa bagong paningin - hindi lahat ng bagay ay dapat magbago - ang dating hintuan, simulan, ipagpatuloy ang modelo. At pangatlo, nagbibigay ito ng pagkakataong ipaliwanag ang 'bakit' patungkol sa pangitain sa isang mas personal na antas. Sa puntong ito maaari silang sumakay at makita ang ilaw, magpanggap na sumakay at tahimik na kalabanin ang mga aksyon na ginagawa, o magpatuloy na panlabas na tutulan ang mga bagong plano. Kung mayroon man ngunit ang unang pagpipilian, dapat silang alisin. Hindi isang madaling bagay na gawin kung sila ay nasa paligid ng mahabang panahon. Magkakaroon ng pampulitika at personal na mga implikasyon. Ngunit mabigat ang ulo na nagsusuot ng korona.
5. Talagang Bigyan ang Pagmamay-ari ng Koponan Sa Mga Tiyak na Proyekto .
Ito ang dahilan kung bakit madalas na itinapon ang term na 'magbigay kapangyarihan'. Kapag sinabihan ang koponan na binibigyan sila ng kapangyarihan na gumawa ng aksyon at pagmamay-ari ng mga piraso ng misyon ng pagbabago, ngunit pagkatapos ay micro-pinamamahalaang hanggang sa kamatayan, ang kanilang pakikilahok ay mabilis na mabagal. Dito kailangan ng mga pinuno na magpatibay ng isang mas umaangkop na pag-iisip at paganahin ang koponan na maging responsable at kunin ang pagmamay-ari.
Hangga't ang hangarin ng kumander ng battlefield (pagbabago ng paningin) ay malinaw at regular na binibigkas, mas maraming awtonomiya ang maaaring ibigay sa mga responsableng pinuno ng frontline. Gamit ang wastong mga 'lane marker' maaari at dapat silang payagan na makabago sa loob ng naibigay na istraktura. Magagawa ba ang mga pagkakamali? Oo naman Ngunit ang tunay na awtonomya ay hindi talaga makakalabas sa loob ng isang mekanismo ng pamumuno ng utos at kontrol.
Sa mga tunay na may kapangyarihan na empleyado, mas malaki ang posibilidad na manalo sa laban ng pagbabago. Ang panghuling prinsipyo ng yugtong ito ay kasama ang pamamahala ng takot at pagkapagod habang nagtatanim ng disiplina at katatagan. Marami pang darating!
