Paano Inilunsad ng Tagapagtatag ng JetBlue na si David Neeleman ang isang Bagong Airline Sa panahon ng isang Pandemik

ANG ICY WEATHER SYSTEM na pinatalsik ang Atlantic Seaboard at nasilaw ang New York City noong Pebrero 14, 2007, ay hindi maganda, ngunit hindi ang pinakapangit na sinalihan ng mga airline. Alam ng mga carrier ng mainline tulad ng American at Delta ang drill. Kinansela nila ang mga flight sa pag-asam habang ang paglipat ng kagamitan at mga tauhan upang tumabi sa bagyo at mabawasan ang mga pagkagambala. Ang mas bagong bata sa tarmac, JetBlue, lumipad muna sa mukha ng bagyo. At nag-flop.

Ang carrier na may mababang gastos ay halos pitong taong gulang, mabilis na lumalagong at masaya dahil gusto ng mga customer ang panache, pagpepresyo, at produkto - komportableng upuan, libreng satellite TV, at freewheeling na maasikasong mga flight crew. Ang pag-concentrate ng fleet nito sa New York at Boston ay naging mas mahina sa carrier sa panahon ng taglamig, bagaman, at habang ang bagyo ay nagsimulang magwasak sa mga operasyon, mabilis na nalaman ng JetBlue na ang mga komunikasyon at mga logistics network ay hindi na-scale sa natitirang sangkap. Sa mga tauhan na natigil sa labas ng lugar, ang airline ay magkansela ng higit sa 1,000 mga flight sa loob ng limang kalaliman na araw, na pinupunta ang mga customer mula sa Caribbean hanggang sa Queens. Isang jet na puno ng mga pasahero ang nakaupo sa tarmac nang walong oras. Ang debacle sa huli ay nagkakahalaga ng airline na $ 30 milyon.

Bago pa man lumipas ang bagyo, Tagapagtatag at CEO ng JetBlue na si David Neeleman ay nagsasagawa ng isang walang tigil na paghingi ng tawad, na nangangako na mag-upgrade ng mga system at gawing tama ang mga customer. 'Ito ay magiging isang iba't ibang kumpanya dahil dito,' sinabi niya Ang New York Times . Tama siya tungkol doon. Pagkalipas ng tatlong buwan, inihayag ng JetBlue na aalis na si Neeleman sa puwesto ng CEO at magiging chairman. Hindi bababa sa Neeleman ay hindi nakasakay sa isang flight nang ang kanyang sariling board ay itinulak siya palabas ng pinto.

Kung naghahanap ka para sa isang case study ng isang negosyante na paulit-ulit na sinuntok ng mga exogenous na kaganapan, ito ang Neeleman. Siya rin ay isang pag-aaral sa rebounding. Noong unang bahagi ng 1990s, itinayo niya ang kanyang unang airline, Morris Air, mula sa pagkasira ng kanyang sariling nabigong ahensya sa paglalakbay. Inilunsad niya ang JetBlue mas mababa sa dalawang taon bago mag-ground ang 9/11 sa mga airline sa loob ng maraming linggo, pigilan ang paglalakbay sa loob ng isang taon, at nabangkarote ang karamihan sa industriya. Pagkatapos ay dumating ang bagyo. 'Hindi mo mapipigilan ang lahat,' sabi niya ngayon, nang walang anumang partikular na masamang hangarin. 'Sumulat ako ng isang email sa tauhan at sinabi,' Hindi mahalaga kung ano ang mangyayari sa iyo sa buhay; kung paano mo ito harapin. ' '

Sinimulan ni Neeleman na itayo ang Breeze, ang kanyang pang-limang pagsisimula ng airline, bago pa man maubos ng Covid-19 ang mga paliparan ng bansa. Ito ay pagkatapos na siya ay bumalik mula sa Brazil, kung saan sinimulan niya ang matagumpay na matagumpay na Azul Airlines noong 2008. 'Mayroon akong 50 katao na tinanggap para sa Breeze at lumilipat kami sa track,' sinabi niya, na hinihimas ang mga meryenda ng airline noong nakaraang Lunes ng walang laman na mga tanggapan sa silong ng isang beige na gusali sa Darien, Connecticut. 'Madali lang para sa akin na sabihin,' Paumanhin, hindi ko lang magawa ito. ' 'Habang ang mga pangunahing airline, kabilang ang Delta, United, at American, ay makakakuha ng higit sa $ 50 bilyon na mga pautang at gawad mula sa pamahalaang pederal upang mabawasan ang pandemya, si Neeleman ay kailangang mag-araro ng kanyang sariling pera, mga $ 30 milyon, sa kanyang bagong negosyo. (Ang kumpanya sa paglaon ay nakakuha ng mas mababa sa $ 1 milyon sa PPP na pera.) 'Ngunit maraming koponan ng Breeze ang umalis sa kanilang mga trabaho upang pumunta dito,' sabi niya, 'at naramdaman ko na may utang ako sa kanila na gawin ito. Kaya't sinabi ko, OK, gawin natin ito. Itabi natin ang isang paa sa preno at isang paa sa gas. '

Matapos ang higit sa isang taong pag-takeoff roll, si Breeze ay naka-airborne noong Mayo 23 kasama ang mga flight sa 16 na lungsod simula sa Charleston, S.C., Tampa, Florida at Hartford, Connecticut. Ang network ay lalawak hanggang Hulyo 22 hanggang sa kanluran ng Tulsa, Oklahoma at kasama rin ang Northwest Arkansas (aka Bentonville, kung saan ang punong-himpilan ng Walmart.) Sa Oktubre, ang Breeze ay lalawak muli kapag ang una sa mga Airbus A220s ay dumating. Ang mga presyo ng tiket ay paunang saklaw mula $ 39 hanggang $ 89 sa isang paraan.

May posibilidad kaming isipin ang industriya ng airline bilang isang negosyo na may mataas na hadlang sa pagpasok - lahat ng mga mahahalagang eroplano at terminal na iyon. Ngunit ang pagpasok ay hindi gaanong kahirap tulad ng pagpapanatili ng isang airline na lumilipad nang kumikita sa loob ng mahabang panahon, tulad ng dose-dosenang mga hindi na dadalhin na carrier (Braniff, kahit sino?) Na maaaring magpakita. Ang kakayahan ni Neeleman na makita ang pagkakataon at ipares ang tamang serbisyo sa customer na may eksaktong pagganap sa pagpapatakbo ay nakatulong sa kanya na masalungat ang logro nang mas madalas kaysa sa anumang ibang negosyante ng airline. Gayundin ang isang uri ng paningin sa lagusan na may pansin na depisit sa karamdaman - isang kapansanan na humantong sa isang malaking pag-urong sa karera ngunit pinasigla din ang kanyang tagumpay.

'Mayroong dalawang parirala na marami akong naririnig,' sabi niya. 'Ang isa ay,' Buweno, David, kung iyon ay isang magandang ideya ay nagawa na ng mga tao. ' Talaga? Ang isa pa ay: 'David, Hindi ito ganoon kadali.' 'Huminto siya. 'Sa gayon, oo, ito ay - simple lang iyon.'

ANG KASAYSAYAN NG AVIATION ay puno ng mga dashing figure. Ang tagapagtatag ng Pan Am na si Juan Trippe ay isang totoong titan na gumawa ng kaakit-akit na paglalakbay sa hangin noong 1930s at ipinakilala ang panahon ng jet. Si Eddie Rickenbacker, ang hindi mapatay na driver ng racecar at manlalaban ng World War I, ay bumili at nagtayo ng Eastern Air Lines. Si Howard Hughes, ang wildly eccentric na negosyante, taga-disenyo ng eroplano, at tagagawa ng Hollywood, na higit na lumikha ng TWA. Mabilis at mayroon si Richard Branson, ang musikang mogul na nagdala ng kanyang personal na tatak ng Cool Britannia sa Virgin Atlantic. At huwag nating kalimutan si Herb Kelleher, isang abugadong Texan na naghahanap ng kasiya-siya na mahal ang mga tao, sigarilyo, at Wild Turkey (hindi palaging nasa order na iyon) at katuwang na itinatag ang Southwest.

Pagkatapos ay mayroong Neeleman, isang tao lamang mula sa Salt Lake City. At siya ito - isang kaswal, madaling lapitan na kapwa sa isang balahibo ng balahibo ng tupa kasama ang lahat ng banta ng isang suburban na tatay - na maaaring patunayan na maging walang tigil na nagpapabago ng lahat. Ang simoy ng hangin, na ang panimulang paglipad ay tatakbo sa kalagitnaan ng Mayo, ay isang muling pag-iisip ng kung ano ang maaaring magmukhang mataas na kalidad, mababang gastos na serbisyo sa hangin. Mula pa nang JetBlue, si Neeleman ay tulad ng batang nakasilip sa tent ng sirko, na hinahangad na makabalik sa industriya ng airline ng Estados Unidos. Ngunit ang pagnanais lamang ng isang bagay ay hindi gumagawa ng isang plano sa negosyo, kaya sa loob ng maraming taon ay hinanap niya ang tamang anggulo at sandali.

Ang oportunidad na nagsiwalat mismo ay ito: Ang mga pangunahing manlalaro ay hindi lamang nagbuhos ng kanilang kita sa nagdaang dekada, ngunit nabagsak din ang kanilang mga gastos. Ang kanilang mga kontrata sa paggawa ay tumaba - na patas lamang, nabigyan ng lumalaking kakayahang kumita. Upang mabayaran ang tumataas na gastos, ang malalaking mga carrier ay naglilihis ng maraming mga manlalakbay sa kanilang mga hub, kung saan mapupunan nila ang mas malalaking eroplano na kanilang binibili.

Nakita ito ni Neeleman dati - ito ay isang paulit-ulit na ikot sa kanyang industriya - at alam niya na binuksan nito ang pintuan sa direktang paglipad sa pagitan ng mas maliit na mga merkado. Ang Allegiant, Spirit, at Frontier, na lumikha ng segment na ultra-low-cost-carrier (ULCC), ay sinamantala na ang pagbubukas na iyon. Angulo ng Neeleman: Gumamit ng teknolohiya upang mag-alok ng mas mahusay na serbisyo at kaunting klase kaysa sa ULCC ngunit panatilihing mababa ang pamasahe - at ibigay ang lahat para sa mga tao sa pamamagitan ng pagtawag sa Breeze na 'Seryosong Nice.' (Orihinal na pinaglaruan ng kumpanya ang term na pinakamagandang airline sa buong mundo.)

Kaya't ang Breeze ay tumatagal ng pakpak sa kung alin ang pinakamahusay o pinakamasamang oras sa kasaysayan upang magsimula ng isang airline. Pinakamalala dahil ang malalaking carrier ay nagsunog ng cash sa isang rate na $ 25 milyon hanggang $ 30 milyon sa isang araw noong 2021. Pinakamahusay dahil ang mga pagbabakuna at kaligtasan sa kawan ay magpapahintulot sa mga tao na malayang maglakbay muli. Hinihintay ng simoy ng hangin ang mga ito kasama ang isang mabilis na 13 Embraer 190s at E195s. Ang kumpanya ay magdagdag ng pangmatagalang Airbus 220s sa taglagas.

Sa himpapawid, ang Breeze ay hindi magtambak ng mga tao sa isa't isa, hindi sila sasampalin ng labis na bayarin, at mag-aalok ng tatlong mga kategorya sa pag-upo: Nice, Nicer, and Nicest - ang huling pagpipilian na may presyong may halaga sa negosyo noong A220s. Sa paglulunsad, ang Breeze ay lilipad ng 49 na direktang mga ruta mula sa 15 mga lungsod, na nagsisimula sa Tampa hanggang Charleston, North Carolina; ang iba pang mga lungsod ay kasama ang Pittsburgh, Nashville, at New Orleans. Isipin ang Rust Belt sa Sun Belt.

Ang linchpin ay isang app ng pasahero na gagamitin ng Breeze upang babaan ang mga gastos habang inaalis ang alitan at pagpapahusay ng karanasan ng customer - mula sa mga pagpapareserba hanggang sa pag-check in sa bagahe hanggang sa pag-order ng pagkain o pagsakay pauwi. 'Nang sinimulan ko ang JetBlue, ito ay isang kumpanya ng serbisyo sa customer na nagkataong naglipad ng mga eroplano,' sabi ni Neeleman. Ang 'Breeze ay isang kumpanya ng teknolohiya na nangyayari lamang upang lumipad ang mga eroplano.'

NEELEMAN, 61, napunta sa negosyo ng pampasaherong pampalakaw sa pamamagitan ng isang pagmamadali sa gilid na bumaligtad. Ipinanganak siya sa Brazil, kung saan ang kanyang ama ay unang misyonero ng Mormon at pagkatapos ay isang mamamahayag. Matapos lumaki ang karamihan sa Utah, si Neeleman din, ay pinadala sa Brazil para sa kanyang misyon. Pagkauwi niya, ikinuwento ng isang kamag-aral sa Unibersidad kung paano nagkaroon ng pagbabahagi ng oras ang isang kaibigan sa mga condo ng Hawaii na hindi siya makagalaw. Si Neeleman, na nagsimula sa negosyo sa edad na 9 sa grocery ng kanyang lolo, ay humiling ng pagpupulong. Sa deal na sinugod niya upang ipamaligya ang mga pagbabahagi ng oras, babayaran niya ang may-ari ng isang itinakdang presyo bawat gabi, at anumang bagay sa itaas na dapat niyang panatilihin. Nilinaw niya ang $ 350 sa kanyang unang booking; maya-maya pa ay humihiling din ng tulong ang ibang mga nagmamay-ari ng pagbabahagi ng oras.

Kinuha niya ang susunod na lohikal na hakbang, pagbili ng mga tiket ng airline nang maramihan sa isang diskwento at ibalot ito sa kanyang mga customer sa condo na nakasalalay sa Hawaii. Hindi nagtagal, mayroon siyang isang $ 6 milyong kumpanya. Huminto siya sa pag-aaral. At pagkatapos, ilang sandali bago ang Pasko 1983, nakatawag siya mula sa startup airline na naglilipad sa lahat ng kanyang mga customer. Mawawalan ito ng negosyo. Ang kumpanya ng Neeleman, sa kabilang banda, ay nagpunta sa pagbabalik ng pera sa mga customer na ang mga bakasyon ay nasira.

Sina June at Mitch Morris, na nagmamay-ari ng ahensya sa paglalakbay sa Salt Lake, ay naitala kung ano ang ginagawa ng batang negosyante. Sa ilalim ng kanilang pakpak, muling nag-set up siya ng shop, sa oras na ito bilang Morris Air - una bilang isang charter service, at pagkatapos ay bilang isang naka-iskedyul na airline. Sa pagpapalawak ng Morris Air, pinag-aralan ni Neeleman at ng Morrises ang Timog-Kanluran at ang CEO nito, si Kelleher, ng mabuti, at kinopya nila ang makakaya nila sa parehong operasyon at kultura. Pagsapit ng 1990s, lumawak sila sa higit sa isang dosenang mga lungsod.

Noong 1993, si June Morris, na may sakit na cancer, ay nakipag-ugnay kay Kelleher upang magtanong tungkol sa pagsasama-sama ng kanilang dalawang kumpanya. Bumili ang Southwest ng Morris Air sa halagang $ 129 milyon sa stock, at lumipat si Neeleman sa Southwest bilang bahagi ng deal. (Sa kabutihang palad, makagaling si June Morris.) Sa Neeleman, ito ay isang pangarap na senaryo, sapagkat makikipagtulungan siya kay Kelleher, ang kanyang bayani, at binaril ang pagkuha sa kumpanya isang araw. 'Pinaniwala niya ako na kung iisipin ko ang aking P at Q's, ako ang magiging kahalili sa kanya balang araw,' sinabi ni Neeleman sa NPR noong 2019.

Makalipas ang limang buwan, sinibak ni Kelleher si Neeleman. Ang pangangatuwiran: Kahit na ang iyong mga pinakamalaking tagahanga ay hindi maaaring tumagal ng higit pa sa iyo, sinabi ni Kelleher sa kanya. Si Neeleman ay hindi iniintindi ang kanyang P at Q tulad ng pagkahumaling sa kanila, sinusubukan na markahan ang Timog Kanluran at hindi mapanatili ang kanyang ADD na suriin. Siya ang namamahala sa pagsasama ng dalawang samahan sa loob ng dalawang taong timeline. Natapos niya ito sa anim na buwan ngunit hinimok ang kanyang mga kasamahan na makagambala sa kanyang kasidhian.

Bumalik muli sa Salt Lake, pinangarap ni Neeleman na magsimula ng isa pang domestic airline, ngunit pinirmahan niya ang isang limang taong hindi pang-agaw na sugnay. Tumingin siya sa Canada at naging isang namumuhunan at co-founder ng WestJet. At naisip niya ang tungkol sa mga makabagong ideya na maaari niyang dalhin sa industriya kahit na walang mga eroplano. Ang isang pangkaugnayan na database na binuo ni Neeleman at isang kasamahan ng Morris Air upang pag-aralan ang pamasahe, iskedyul, at kakayahang kumita, pati na rin ang pag-isyu ng mga e-ticket, ay naging batayan para sa isang bagong reserbasyon at data platform, Navitaire. Ginagamit ito ng maraming mga airline ngayon, kabilang ang Breeze. Ibinenta ng pares ang Navitaire kay Hewlett-Packard noong 1998.

Nang maitatag niya ang JetBlue noong 2000, si Neeleman ay sumandal nang husto sa isa sa mga konseptong hiniram niya mula kay Kelleher: namumuno sa lingkod. (Ang parirala ay talagang likha ni AT&T exec Robert K. Greenleaf.) Ito ay isang tanyag na pilosopiya at simpleng konsepto: Nagtatrabaho ka para sa iyong mga empleyado, hindi sa kabaligtaran - at ang isa sa mga pangunahing aspeto ay ang paglalakad sa usapan. Kung gagampanan mo ang responsibilidad ng lahat na maglingkod sa customer, mas mabuti na gawin mo rin ito, boss. Si Kelleher ay regular na gagana sa board, naghahatid ng mga inumin (natural) at kahit na tumutulong sa malinis na mga eroplano - ang mabilis na pag-ikot ay mahalaga sa tagumpay ng Southwest.

Dinala ni Neeleman ang konsepto ng mga masasayang tao na nagpapatakbo ng isang masayang airline sa New York. Inilipat niya ang kanyang pamilya sa silangan - hindi madali kasama ang siyam na mga bata na nahila - at nagtipon ng $ 135 milyon. At, tulad ni Kelleher, itinakda niya ang tono sa pamamagitan ng pag-ikot ng mga eroplano ng JetBlue, na naghahatid ng mga inumin, na tinatanong ang mga customer kung paano niya magagawa ang mas mahusay. At tumulong siya sa paglilinis ng mga jet. 'Kung mas maraming tao ang pinaglilingkuran mo, mas maraming buhay ang binabago mo, mas masaya ka rin,' sinabi niya.

Tulad ni Kelleher, si Neeleman ay isang kolektor ng mga tao. Para kay Breeze, nakuha niya ang bahagi ng banda ng JetBlue na magkasama. Kritikal, nagdagdag siya ng mga recruits mula sa ULCC pioneer na Allegiant, na nagdala ng mga madiskarteng pananaw sa pananalapi. 'Marami sa mga miyembro ng koponan ang sumali para sa isang katulad na kadahilanan: Nakipagtulungan sila sa kanya sa nakaraan o alam nila na siya ay isang mapangarapin na makakalikha ng isang espesyal,' sabi ni CFO Trent Porter, isang dating Allegiant executive.

'Ang lakas niya' to. Ang istilo ng kanyang pamumuno ay ibang-iba mula sa karamihan sa mga CEO, 'sabi ni Doreen DePastino, ang bise presidente ng inflight, operasyon ng istasyon, at mga serbisyo sa panauhin at isa sa tribo ng JetBlue. 'Gusto talaga niyang malaman ang mga miyembro ng kanyang koponan. Ang mga tao ay nag-gravate papunta sa kanya. ' Kapag pinagsama mo ang paningin sa charisma, mas madali na bilhin ang mga tao sa mga ideya na maaaring mukhang malayo, tulad ng paglalagay ng isang telebisyon sa bawat seatback (isang pagbabago sa JetBlue). 'Sasabihin ng mga tao,' Hindi ito gagana, 'at bigla nating gawin ito, at gagana ito,' sabi ni DePastino.

ANG STRATEGIC CHALLENGE ng pagpapatakbo ng isang airline ay bumagsak dito: Saan tayo lumilipad, sa anong antas ng gastos sa pagpapatakbo, at paano namin naiiba ang serbisyo sa customer? Ito ay magkatulad sa mga isyu na kinakaharap ng karamihan sa mga negosyo, ngunit sa pagpapalipad ang lahat ay pinalaki. Sa JetBlue at ngayon ay Breeze, humingi si Neeleman ng mga bagong sagot.

Ang katanungang 'kung saan' ay marahil ang pinakamadaling isa upang malaman para sa Breeze - sapagkat, bago pa man ang pandemya, kapwa ang pangunahing mga airline at ang ULCCs ay nagbibigay ng karerahan. Bahagyang dahil sa kanilang mga kontrata sa unyon, na kung saan nilimitahan ang kanilang kakayahang lumipad ng mas maliit na mga jet, ang mga pinuno ay nag-iimpake ng maraming tao sa mas malalaking eroplano. Tulad ng pagkahinog ng ULCCs, pareho ang ginawa nila. 'Sa mas malalaking eroplano, kailangan mong habulin ang mas malaki at mas malalaking merkado,' paliwanag ni Lukas Johnson, ang punong opisyal ng komersyal ni Breeze, isang trabahong hawak niya sa Allegiant. Naiiwan ang maliliit at katamtamang merkado. 'Maraming mga lungsod sa gitna ng bansa ang hindi pa nakakakita ng maraming paglago ng upuan sa mga nagdaang taon,' sabi niya.

Nang pag-aralan ng Breeze ang data, natuklasan nito ang isang buong kategorya ng mga lungsod at mga ruta na hindi gaanong nabigyan ng serbisyo. Ang FAA ay nag-iipon ng isang istatistika na tinatawag na mga pasahero araw-araw sa bawat paraan (PDEW) na naglalaman ng eksaktong lugar kung saan naglalakbay ang mga tao at kung ano ang binabayaran nila sa average. Ang isang merkado tulad ng Huntsville, Alabama, sa Orlando ay may mababang PDEW sapagkat hindi maginhawa na lumipad sa pagitan ng dalawang puntong iyon; ang mga pasahero ay kailangang magbago sa Atlanta o Charlotte. Sa mga pares ng lungsod na tulad nito, iniisip ng Breeze na maaari nitong mapalawak ang PDEW nang exponentially sa pamamagitan ng pag-aalok ng direktang serbisyo. 'Bigla, tiningnan ito ng mga tao at sinabing maaari akong lumipad doon sa isang oras at sa 59 pera. Pupunta ako tatlo o apat na beses sa isang taon. Lumilikha lamang ito ng isang merkado, 'sabi ni Neeleman. (Sa kasong ito, ang merkado ay tinatawag na VFF, tulad ng pagbisita sa mga kaibigan at pamilya.)

Nilalayon din ng simoy ng hangin na makakuha ng isang gilid ng gastos sa mga uri ng mga eroplano na lilipad ito. Karamihan sa mga airline ay naglalayong i-optimize ang isang sukatan na tinatawag na cost per magagamit na milya ng upuan, na sinusukat laban sa kita sa bawat magagamit na milya ng upuan - ang pangkalahatang ideya na ang kita ay dapat lumampas sa gastos, na variable. Sa Azul, naintindihan ni Neeleman na ang mga gastos sa paglalakbay ng isang eroplano - ang mga nakapirming gastos - ay maaaring maging kasing importansya sa pagkakaroon ng isang mapagkumpitensyang kalamangan. At doon maaaring manalo ang isang mahusay na Airbus 220-300. Ang pagpapatakbo ng jet na iyon, halimbawa, nagkakahalaga lamang ng isang katlo ng kung ano ang mas malaking gastos sa A321. Ang mas malaking jet ay maaaring may mas mababang average na gastos sa upuan, ngunit may mas mataas na kabuuang halaga, lalo na't lumalaki ang distansya. 'Kung sakali, mananalo ang mas mababang gastos sa biyahe,' sabi ni Johnson.

Walang pormula para sa pangatlong leg ng diskarte ng Breeze, kung saan ang kumpanya, pagkatapos ng ilang pagpipino ng salitang hudyat na 'ang pinakamagandang eroplano sa buong mundo' ay tinatawag na 'Seryosong Nice'. Ang isang bagay na maganda ay hindi, sabi ni Neeleman, ay isang empleyado na ngumingiti sa iyo pagkatapos mong maghintay sa linya nang 30 minuto. Ang Breeze app ay dinisenyo upang maalis ang mga chokepoint sa pagitan ng mga pasahero at eroplano. Nangangahulugan iyon na mas kaunting mga tao sa lupa at mas mababang gastos.

Ang Breeze ay nagpapakilala din ng isang programa kung saan kukuha ito ng mga intern ng kolehiyo mula sa Utah Valley University at hulmain sila sa mga machine service para sa customer. Kapalit ng suweldo, libreng matrikula, at pabahay, ang mga mag-aaral ay sasailalim sa pagsasanay at pagkatapos ay magtrabaho ng 15 o higit pang mga araw sa isang buwan habang kumukuha ng kanilang mga kurso sa kolehiyo online. 'Ang malaking bagay ay magbibigay kami ng isang mahusay na serbisyo sa mga mabubuting tao sa isang magandang eroplano na may isang masaya na kapaligiran,' sabi ni DePastino.

Tulad ng paghahanda ni Neeleman para sa paglulunsad ni Breeze sa nakaraang taon, binago ng pandemya ang chessboard ng industriya na pabor sa kumpanya. Napilitan ang mga major na mabawasan nang husto ang kanilang mga fleet, ihihinto ang pinakamaliit na jet at iwanan ang marginal na merkado na pakyawan. Ito ang isang senaryo na ginawa para sa Breeze. 'Ang mas malalaking merkado ay nasa aming listahan ngayon,' sabi ni Porter. 'Ang kabuuang puwang na maaari nating tugunan ay talagang mas malaki.'

Ang window na iyon ay hindi bukas bukas. Ang pagbawi ng industriya ng domestic airline ay nakakakuha ng momentum sa pamamagitan ng buwan, at ang mga airline ay nagpapanumbalik ng serbisyo nang mabilis hangga't makakaya nila. Punan ang mga paliparan at jet. Magkakaroon ng mas maraming mga linya, at mga customer na may mga pagkabigo. Si Neeleman, na hindi makatiis sa mga linya - nagpapahiwatig sila ng pagiging mabisa at kawalan ng pansin sa mga customer - ay naroon ang pagmamasid, paglilingkod sa paminsan-minsang customer mismo, at palaging naghahanap ng mga bagong anggulo. 'Nababaliw ito sa akin kapag nagpunta ako sa isang paliparan at naglalakad sa tabi ng Starbucks at mayroong 50 mga tao sa pila,' sabi ng isang lalaki na hindi man lang umiinom ng kape. 'Paano namin masasalamin ang buong bagay na ito?'

Iminumungkahi ng data na halos isang bagong airline sa isang dekada ang talagang umuunlad. Ginawa ito ni Neeleman ng walang uliran apat na beses at iniisip na kaya niya itong gawin muli. Iminumungkahi ng kanyang tala na ito ay dapat na isang simoy - kahit na may paminsan-minsang kaguluhan.